Creare un Consiglio di Amministrazione Agile

Di Patrick Dailey e Joel Koblentz

Poiché l'impulso degli operatori del settore a stare al passo con la concorrenza sale alle stelle, come guiderai prestazioni superiori verso una maggiore creazione di valore? In questo articolo, gli autori sottolineano l'importanza di avere un consiglio agile in un'organizzazione ed elaborano il ruolo critico del presidente nel guidare l'azienda attraverso l'agilità del consiglio verso una direzione strategica.

Gli azionisti sono mal serviti da consigli di amministrazione che forniscono una supervisione "aspetta e vedrai". I direttori che servono questi consigli passivi si trovano sempre più nel mirino degli attivisti, società di proxy advisory e grandi investitori. Forniscono un piccolo "sollevamento" agli azionisti che servono e alle società che supervisionano.

Gli amministratori continuano ad affrontare tumultuosi cambiamenti aziendali e personali:il 70% delle prime 20 aziende della F1000 è scomparso nel decennio 2003-2013. Solo il 35% del fatturato delle prime 20 aziende è scomparso nel decennio 1973-1983. Di conseguenza, i direttori si stanno allontanando dai loro istinti legacy per l'approvazione e la conformità delle politiche per diventare sempre più consapevoli del loro ruolo catalizzatore nell'identificare e acquisire valore più rapidamente dei rivali.

L'agilità è la capacità che la leadership del consiglio di amministrazione sta perseguendo come base per l'idoneità della governance e la creazione di valore.

Il ruolo di un consiglio agile è sempre più quello di anticipare e costruire capacità per il futuro. I direttori vengono aggiornati o reinventati per garantire che siano più vigili, innovativo, meglio informato, e talentuoso nel far ruotare rapidamente la direzione e le risorse dell'azienda. I board agili devono essere più capaci di cambiare le regole del gioco prima dei loro concorrenti e portare vantaggi "first mover" alle loro aziende e azionisti.

Ruolo critico del presidente

I presidenti dei consigli di amministrazione agili apportano diverse competenze ai loro ruoli:questi leader devono vedere, influenzare e guidare le iniziative di trasformazione con astuti, spesso potente, direttori indipendenti e team di gestione autosufficienti al fine di spostare l'azienda verso la creazione/realizzazione di valore prima che i rivali "caggano il profumo". Questi presidenti sono più che colleghi di altri direttori:spesso sono "leader spirituali" attivi.

Elementi costitutivi di una tavola agile

L'agilità ha due aspetti:uno è il dinamismo. Ciò consente a un consiglio di essere attento agli eventi di cambiamento critici e in grado di orientare il pensiero strategico e l'allocazione delle risorse della propria azienda con un pensiero innovativo, consapevolezza del mercato e processo decisionale sicuro.

L'altro aspetto è la stabilità. Fornisce alla leadership del consiglio di amministrazione valori e convinzioni fondamentali chiari e fermi, che non deve essere modificato o modificato:le sue radici e i suoi valori fondamentali.

Di seguito sono descritti gli elementi chiave per una tavola agile. Riflettono l'equilibrio tra dinamismo e stabilità. I consigli di amministrazione non possono perseguire il dinamismo aziendale senza fare affidamento sulla struttura e sui controlli derivanti dall'adesione ai valori fondamentali e dalla stabilità organizzativa.

spesso, il consiglio di amministrazione agile deve essere disposto ad affrontare percorsi alternativi verso la creazione di valore e adeguare le aspettative del team esecutivo operativo sfidando la cultura radicata del "come facciamo le cose", un inibitore fondamentale del cambiamento.

1. Il presidente deve istituire e ancorare una coalizione di governance duratura

Alcuni consigli di amministrazione sono un insieme di amministratori saggi e premurosi che si riuniscono con serietà periodicamente per perseguire i migliori interessi degli azionisti. Ma, il loro ruolo e la loro andatura possono essere quelli di una tavola “aspetta e vedrai”. Queste raccolte o alleanze raramente hanno il "succo" per mobilitare una trasformazione sostenibile. D'altro canto, le coalizioni tendono a formarsi attorno a una leadership solida che offre un'agenda avvincente per il futuro ad altri direttori pronti e opportunisti. La coalizione comprende che il cambiamento ben gestito è un loro ruolo chiave ed essenziale per la creazione di valore. Le coalizioni sono al centro di un consiglio agile e sono essenziali quando i direttori scelgono di perseguire un cambiamento trasformazionale.

Una coalizione del consiglio prende piede quando una massa critica di amministratori o investitori consente al presidente di coinvolgere il consiglio in una discussione franca sui fatti e le condizioni dell'attività. Queste discussioni possono spaziare da un focus sulle minacce competitive, interessi attivisti, defezioni dei clienti, restringimento del margine, calo della quota, crescita piatta su base annua, o guadagni insoddisfacenti - discussione sobria sui segni di una strategia "fuori gas", esecuzione operativa deludente e/o inefficacia gestionale. Una sedia agile usa credibilità, l'influenza e la fiducia personale che spingono altri amministratori fuori dalla loro zona di comfort e verso la conclusione che l'attività come al solito è insostenibile; che l'esplorazione e il controllo delle alternative di rischio sono necessarie... e il loro dovere collettivo di fiduciari degli azionisti.

Il comportamento e l'istinto di una sedia agile definiscono la differenza tra un "board manager" che si sforza di ridurre al minimo i rischi, mantenere la struttura e i processi operativi correnti, e proteggere l'impresa contro un "leader del consiglio" che solleva i problemi "giusti", si sforza di rivitalizzare la strategia, reindirizzare le risorse, e guida l'azienda con un prudente senso di urgenza.

La coalizione deve formarsi attorno al leader del consiglio, il presidente. Il presidente deve guidare abilmente la coalizione verso la creazione di valore, non semplicemente presiedere a un gruppo di amministratori saggi e riflessivi.

2. Il Presidente deve esigere che gli amministratori siano ben informati in modo indipendente e preparati in modo analitico. Loro fanno i loro compiti"

Un consiglio agile deve essere inclusivo e composto da amministratori ben informati.

Il management fornisce agli amministratori brief e formazione sul futuro del settore e sui punti di forza e le opzioni strategiche dell'azienda. Queste informazioni sono in genere profonde e ben articolate. Ancora, una tavola agile richiede semplicemente una maggiore immersione educativa da parte di ciascun regista.

Raccolta indipendente dei fatti attraverso visite in loco, opportunità di formazione del settore, ed esperti che il consiglio può assumere per i ritiri del consiglio e le sessioni di pianificazione pre-strategica tende a fornire ai direttori una prospettiva ampia e profonda sul settore e sul posizionamento dell'azienda. Lo studio indipendente integra le informazioni fornite dalla direzione. Questo "compito a casa" indipendente riduce la comprensione asimmetrica dell'ambiente aziendale che esisterà sempre tra il consiglio di amministrazione e il suo team di gestione.

I direttori agili dovrebbero raccogliere informazioni dai canali tradizionali e non tradizionali per integrare la formazione del management e ampliare la loro prospettiva indipendente. Con questo “compito”, i registi evitano di diventare contenuti profondi ma focalizzati in modo ristretto con un'ampiezza troppo ridotta per essere veramente strategici. La prospettiva indipendente consente ai direttori agili di portare più della conoscenza storica e dell'esperienza alla discussione strategica. I "compiti a casa" indipendenti portano un livello intensificato di coinvolgimento del direttore e una visione del futuro che può essere condivisa e deliberata con i leader esecutivi.

La saggezza individuale di ogni regista ha una "emivita". Per continuare a essere perspicaci e astuti, la saggezza di ogni regista deve essere rinfrescata. È responsabilità di ogni amministratore sostenere la propria rilevanza e valore con una formazione continua, non solo attingere alla sua riserva di saggezza.

3. Gli amministratori deliberano con una visione spassionata dell'attività

I board Agile si sfidano continuamente nello stesso modo in cui gli investitori degli attivisti analizzano e perseguono i loro obiettivi. I consiglieri di amministrazione riconoscono sempre più che devono governare efficacemente l'agenda del cambiamento, aumentare il valore o essere sostituito.

Il più grande ostacolo per i registi indipendenti è vedere l'azienda dall'"esterno verso l'interno", proprio la prospettiva di un attivista. La tradizionale supervisione del consiglio di amministrazione deve lasciare il posto alle tattiche degli attivisti per la creazione di valore e l'interruzione. Sempre più, i direttori agili devono pensare come investitori attivisti e promuovere idee e tattiche per la creazione di valore a livello di consiglio e di gestione esecutiva.

I consigli di amministrazione di maggior successo mettono alla prova se stessi mentre si impegnano apertamente in un processo continuo e rigoroso di scoperta del valore. Si rivolgono onestamente alle "vacche sacre" come se non ce ne fossero. Agiscono con decisione e riconoscono che la loro azienda è costantemente sotto la minaccia di essere perturbata e cercano perni strategici e di investimento per assicurare che la loro azienda abbia le migliori possibilità di riposizionamento con successo per sbloccare il valore attualmente nascosto e potenziale futuro.

Semplicemente, ci vuole coraggio al direttore per eseguire le valutazioni di valutazione (spesso ricorrendo ad aiuti esterni) per prendere decisioni difficili e non emotive sul futuro di ogni azienda nel portafoglio della loro azienda, compresi gli "intoccabili" percepiti. Ciò significa raccogliere veramente "qualità" e informazioni pertinenti per valutare a fondo la situazione attuale pur essendo pienamente preparati a "infilzare i buoi" delle trappole di valutazione identificate... controllare, ricontrollare e rivedere annualmente le opzioni strategiche per ogni operazione aziendale, uno per uno, per determinare la strategia di allocazione del capitale e il rendimento atteso della business unit. E, nessuna operazione aziendale o funzione aziendale è vietata.

Per governare efficacemente oggi, gli amministratori devono iniziare un programma continuo di approfondimento di questioni aziendali fastidiose come se fossero degli estranei che esaminano e valutano analiticamente ogni elemento dell'azienda che governano. Queste domande e domande sono dure e dirette poiché colpiscono al cuore se un'azienda, e la somma delle sue parti, è adeguatamente valutato e degno di investimenti continui... finanziamenti e tempo.

Se un'unità aziendale, non importa quale sia il suo posizionamento tradizionale e la sua storia, non è performante, è compito del consiglio accertare le ragioni per le quali gli azionisti dovrebbero continuare a investire in essa. L'urgenza prevale sulla governance del consiglio "aspetta e vedrai".

4. I direttori devono essere responsabili l'uno verso l'altro delle decisioni che portano alla creazione di valore

È indiscutibile che gli amministratori sono responsabili nei confronti degli azionisti della gestione prudente degli interessi commerciali degli azionisti. accademici, i leader sindacali e i gruppi di interesse speciale hanno lavorato per ampliare l'ambito della responsabilità del direttore nei confronti delle parti interessate.

Questo elemento costitutivo è più personale. Risponde alle aspettative degli amministratori per il comportamento dei colleghi amministratori che in definitiva influiscono sulla responsabilità fiduciaria del consiglio di amministrazione nei confronti degli azionisti. Quando un direttore mostra preziose conoscenze sull'attività e condivide la conoscenza in modo serio e costruttivo, ogni altro amministratore è tenuto all'erta e la fiducia aumenta nella qualità del processo e delle deliberazioni consiliari. In definitiva, l'efficacia del consiglio di amministrazione dipende meno dalla politica, struttura e statuto e ancor più sulle dinamiche comportamentali del consiglio. La collegialità deve essere bilanciata con domande penetranti e dibattito serio. Il direttore "più rumoroso" né più lungo non dovrebbe vincere i dibattiti e dominare le decisioni.

I consigli di amministrazione agili sono caratterizzati da colleghi amministratori che sfidano, domanda, prova della sonda, influenza, esplorare e discutere intensamente i problemi dell'impresa orientati al futuro. Sostegno e dissenso coesistono quando gli amministratori si sentono responsabili l'uno verso l'altro delle migliori decisioni che possono prendere collettivamente.

I consigli di amministrazione Agile utilizzano scorecard e valutazioni del direttore per affinare il contributo individuale, rimuovere gli ostacoli al processo di gruppo, e può infine servire a rafforzare il consiglio di amministrazione tramite il rinfresco del direttore [sostituzione].

La responsabilità condivisa mette in luce le competenze di ciascun regista, la loro affidabilità reciproca e la percezione di obiettivi comuni. I board responsabili sono più in grado di muoversi rapidamente e con unità.

5. Il temperamento della "prima mossa" è atteso e coltivato tra i direttori

Si dice che "i buoni generali fanno fortuna modellando le probabilità a loro favore". Le tavole agili modellano le probabilità a loro favore.

Un temperamento "first mover" non rappresenta una scacchiera che salta in modalità cambiamento ogni volta che una minaccia o un'opportunità si presenta al suo radar. Significa che la leadership del consiglio di amministrazione e la coalizione del consiglio hanno sviluppato una predisposizione opportunistica.

La prontezza è la chiave per l'agilità a bordo. È un elemento necessario per l'istinto di un consiglio di amministrazione agile per rilevare le forze di cambiamento che emergono nel mercato - cambiamento che potrebbe presentare opportunità oltre a segnalare minacce e interruzioni. È un elemento necessario nel prendere decisioni:decisioni "non va" e decisioni "vai".

La prontezza favorisce un temperamento da first mover che può tradursi in vantaggi da first mover, che includono la leadership tecnologica, vantaggio di prezzo derivato da un mercato superiore o da informazioni sulla concorrenza, e l'acquisizione preventiva di asset strategici. Certamente, un consiglio astuto lavora per fornire un maggiore valore per gli azionisti e sostenibilità dalle sue azioni first mover.

Il consiglio di amministrazione agile usa il suo temperamento da first mover come vantaggio competitivo per perseguire il valore... in contrasto con il semplice operare come un insieme di amministratori che sono orgogliosi di servire.

Un presidente forte svolge un ruolo necessario all'interno di un consiglio agile per guidare il consiglio di amministrazione e il team di gestione lungo il percorso verso iniziative ad alta probabilità e lontano dalla follia del cambiamento per il cambiamento. Le tavole agili modellano efficacemente le probabilità a loro favore.

6. I valori fondamentali hanno un impatto percettibile sulla definizione delle politiche e sul giudizio

Ogni consiglio e ogni organizzazione operativa ha una cultura unica che riflette i suoi valori sottostanti, credenze, atteggiamenti e comportamenti. Alcune di queste culture esistono per progettazione, altri per impostazione predefinita. I board di successo non lasciano al caso la cultura aziendale. Identificano e definiscono i valori fondamentali che sono allineati con la visione del business e segnalano chiaramente le priorità e le scelte che il consiglio è pronto a fare. Applicazione dei valori fondamentali attraverso le politiche adottate da un consiglio, dall'esempio comportamentale degli amministratori, e/o dalle responsabilità che un consiglio fornisce comunicherà alla direzione e all'intera organizzazione "come facciamo le cose qui". Questo è il modo in cui il "tono al vertice" ha un impatto percettibile su un'organizzazione ed è un elemento vitale per creare e sostenere una tavola agile, che spesso incorpora uno stile più appassionato rispetto alle tavole "aspetta e vedi".

I consigli di amministrazione agili investono nella formazione del team e nei processi decisionali che sono ancorati a valori fondamentali duraturi.

Ruolo del comitato di governance nell'agilità del consiglio di amministrazione

Il comitato di governance svolge il ruolo primario nella costruzione e nel mantenimento di un consiglio di amministrazione agile attraverso la politica di governance, presidente della leadership e attraverso il reclutamento, selezione, sviluppo, valutazione e aggiornamento degli amministratori.

Il presidente del comitato lavora con il presidente del consiglio per definire un progetto unico per il consiglio di amministrazione agile dell'azienda che meglio si adatta alle esigenze dell'azienda e dei suoi azionisti. Certamente, vorremmo sostenere gli elementi costitutivi che abbiamo offerto, ma non esiste un unico progetto per riprodurre la scheda agile di un'altra azienda. E, la definizione e le pratiche di un consiglio agile cambieranno man mano che la leadership del consiglio e le dinamiche di mercato cambiano. La formazione e l'istruzione speciali del team possono avvantaggiare un presidente del comitato di governance e aumentare le probabilità di una trasformazione di successo.

Ci sono poche questioni strutturali critiche per dare forma a una tavola agile. Forse la creazione di un comitato consultivo di affari o di esperti in materia che hanno il compito di tenere ben informati i membri del consiglio statutario.

È probabile che la maggior parte dei processi del consiglio di amministrazione siano in atto per definire i ruoli e le responsabilità degli amministratori, strumenti per la selezione e la valutazione degli amministratori. Come menzionato prima, la chiave per la creazione di successo di un consiglio agile è di natura più comportamentale. È prezioso per il comitato di governance articolare tali comportamenti e valori ad altri direttori e al team di gestione. Abbiamo riscontrato che l'attenzione alla definizione del consiglio "quotidiano" rispetto ai ruoli e alle responsabilità di gestione è efficace nel lanciare e gestire un consiglio agile per evitare che il consiglio raggiunga le sue responsabilità verso la cogestione del business o la microgestione del senior management.

La maggior parte del lavoro del comitato di governance si concentra sul processo di governance e sulle sue persone:il profilo di amministratore che il consiglio deve attrarre, competenze del candidato, un'assimilazione precoce e quindi un feedback periodico sulle prestazioni del direttore e sul contributo all'attività. La tabella nella pagina successiva presenta gli elementi costitutivi del consiglio agile abbinati alle competenze comportamentali, che abbiamo riscontrato essere predittivo di un contributo positivo da parte degli amministratori che servono nei cosiddetti consigli agili.

I requisiti di manutenzione per una tavola agile sono più impegnativi rispetto a una tavola "aspetta e vedi". Le funzioni di governance della selezione degli amministratori come sopra sviluppate, valutazione del direttore, la leadership del comitato e la formazione del consiglio sono organizzate da un comitato di governance astuto e attivo. C'è sempre più l'uso di competenze esterne per supportare la visione del consiglio statutario, compliance e attività strategica.

Una tavola agile potrebbe non essere adatta a te

Certamente, c'è una variazione nel livello di intensità che esiste attraverso la gamma di tavole agili. Ma osserviamo, che i consigli di amministrazione agili tendono a richiedere di più dai loro direttori:una conoscenza più approfondita del business e del mercato, un maggiore impegno con i colleghi direttori e l'alta dirigenza per mantenere vigorosa la coalizione, e vigilanza costante. Queste schede raramente si sentono come "concerti" part-time.

Non tutti i consigli vorranno diventare una coalizione agile. Con qualsiasi cambiamento o situazione di trasformazione, i rischi sono maggiori e la visibilità più brillante. La leadership del consiglio di amministrazione potrebbe non avere la passione o il "succo" per costruire un consiglio agile. L'andirivieni del direttore potrebbe non generare la prontezza o la capacità di costruire un ambiente più impegnato, tavola agile. Gli attivisti possono avere idee migliori e un piano di gioco più persuasivo con i tuoi principali azionisti. L'attività potrebbe deludere.

Tuttavia, quando l'agilità si impadronisce di una tavola, può trasmettere sentimenti di appagamento, realizzazione condivisa, e molto probabilmente la gioia degli azionisti.

Se sei un leader forte con la passione per la vittoria, per rimanere professionalmente rilevante, portare un'acuta intuizione aziendale unita all'essere un fedele giocatore di squadra che può collaborare e seguire, un consiglio agile valuterà il tuo contributo.