Cosa stiamo facendo oggi per prevenire il prossimo disastro etico della nostra azienda?

di David De Cremer

Immagina di passare davanti a un ristorante dove vedi chiaramente che le condizioni dei cavi elettrici in cucina rappresentano una seria minaccia per la sicurezza delle persone all'interno. È chiaro per te che non ci vuole molto per far scoppiare un incendio. Convinto della tua valutazione, corri nel ristorante e cerchi di convincere le persone a lasciare il ristorante. Dici loro che questo è necessario per proteggere la loro salute e sopravvivenza future. Quale sarà la risposta? Molto probabilmente le persone ti guarderanno in modo sconcertato e penseranno che hai perso tutte le tue capacità intellettuali. In altre parole, ti considereranno un capo, no, probabilmente penseranno che sei uno "zero" e non un "eroe". Ok, facciamo di nuovo questo esercizio di pensiero ma ora immagina che, in un universo parallelo, stai camminando di nuovo davanti allo stesso ristorante. Ma questa volta, ora è scoppiato un incendio in cucina e le persone che vi mangiano sono gravemente minacciate. Immagina di correre e salvare diverse persone dal fuoco. Quale sarà la loro risposta ora? Molto probabilmente ti guarderanno come un leader. Sì, non sei uno “zero”, Ora, sei un "eroe".

Ciò che questo esercizio di pensiero ci dice è che come esseri umani non riconosciamo facilmente il bisogno di eroi quando nulla è ancora andato storto. Tuttavia, quando le cose vanno male, tutti noi vogliamo che gli eroi siano all'altezza della situazione. Un processo simile si verifica quando si tratta dell'emergere e della necessità di una leadership responsabile negli affari. Nello specifico, quando vengono prese le decisioni ma non sono disponibili dati chiari sulle potenziali conseguenze negative che potrebbero emergere, una leadership responsabile sembra non esserci. Ma, se i dati mostrano che le cose sono andate male, la necessità di leader responsabili improvvisamente è molto presente. Considera i seguenti esempi:

• Quando è apparso chiaro che i dati di circa 87 milioni di utenti di Facebook venivano utilizzati per scopi politici, Marc Zuckerberg, CEO e fondatore di Facebook, dovette ammettere che in passato non era riuscito ad avere una visione sufficientemente ampia di quale fosse la sua responsabilità. Come risposta, ha improvvisamente espresso la consapevolezza che lui e solo lui in quanto creatore della piattaforma Facebook era responsabile.
• Quando si è scoperto che Volkswagen aveva truccato i dati sulle emissioni diesel per superare i test necessari affinché queste auto potessero essere ammesse sulle strade, Il CEO Martin Winterkorn ha ammesso che in passato né lui né altri nella società a livello di leadership sapevano cosa stava succedendo. Non avendo considerato la loro responsabilità di sapere cosa è successo nella loro azienda, dopo che lo scandalo è diventato pubblico, improvvisamente si è preso la responsabilità del fatto che la sua azienda avesse utilizzato un software così ingannevole.

La consapevolezza e l'esposizione pubblica di una leadership responsabile spesso prendono forma quando si è effettivamente verificato un fallimento etico.

Ciò che questi esempi dimostrano è che esiste una certa ironia sull'esistenza di una leadership responsabile nel mondo aziendale di oggi. La consapevolezza e l'esposizione pubblica di una leadership responsabile spesso prendono forma quando si è effettivamente verificato un fallimento etico. Tuttavia, una leadership responsabile è più difficile da trovare nei momenti in cui ha bisogno di mostrarsi, cioè quando vengono prese le decisioni e non sono ancora emerse potenziali conseguenze negative. Davvero, sappiamo che i fallimenti aziendali etici non accadono dall'oggi al domani, ma gradualmente prendono forma nel corso di mesi o addirittura anni prima che emergano. Questo processo graduale è indicato come un pendio scivoloso di comportamento non etico. Basandosi su quella conoscenza, il potere di una leadership responsabile risiede poi anche nella capacità di prendere decisioni che prevengano o identifichino il verificarsi di questi processi scivolosi, così possiamo fermarli prima che la simbolica “bomba del fallimento etico” esploda di fronte all'azienda e, purtroppo, società più ampia.

Così, una domanda importante quindi è:perché vediamo così tanta leadership responsabile in mostra dopo che si verificano disastri etici, ma quasi nessuno in anticipo (che potrebbe prevenire il disastro)? Perché quando le cose sembrano andare bene, i leader aziendali non vedono molto valore nel perseguire l'onore di essere responsabili in modi anticipatori? La risposta semplice e breve è che le culture aziendali che conosciamo oggi non premiano, ma piuttosto punire, direzione responsabile. Di fatto, nella cultura aziendale di oggi, la maggior parte di noi non riesce a vedere la necessità e la validità di azioni responsabili prima che si verifichino risultati negativi, indicando che le culture aziendali non sono terreno fertile per una leadership responsabile.

Pensaci, quale sarebbe la risposta più comune se un leader aziendale decidesse improvvisamente di bloccare alcune decisioni importanti e ritardare gli investimenti per garantire che le conseguenze di queste siano state valutate accuratamente da una prospettiva più ampia, soprattutto quando l'opzione di concentrarsi sul breve termine sembra così ovvia per molti? Le risposte probabili saranno qualcosa come:"Ehi, perché dobbiamo sostenere tali costi per valutare potenziali ampie conseguenze, mentre il nostro stesso interesse chiarisce in quale direzione dovremmo muoverci?", o "Se lo facciamo, sei disposto a pagarne le conseguenze?" Ma, la risposta più devastante sarà probabilmente:"mostraci la prova del perché questi passaggi cautelativi sono necessari in questo momento del progetto".

Consideriamo tutti i leader che si fanno avanti e accettano la responsabilità delle loro decisioni e prevengono risultati potenzialmente negativi come fonte di ispirazione e un vero affare. Ma, allo stesso tempo, sembra che abbiamo sviluppato una cultura in cui approviamo la dimostrazione di una leadership responsabile continua solo se le azioni corrispondenti possono essere garantite per prevenire effettivamente un disastro etico. In altre parole, nelle culture aziendali, una leadership responsabile può sopravvivere solo se i leader possono dimostrare in anticipo che i pendii sdrucciolevoli nei lavori alla fine si trasformeranno in eventi non etici tangibili che danneggeranno la reputazione e l'integrità dell'azienda. Inutile dire che questo è un compito quasi impossibile da fare. Per questa ragione, agire in modi responsabili che includano il non intraprendere la strada finanziariamente più vantaggiosa a breve termine di solito non è approvato. Di fatto, non è preso sul serio a meno che non ci stia già guardando dritto in faccia. E questo è semplicemente il caso perché una leadership responsabile efficace implica agire in modi anticipatori e guidati dal valore, che crea una situazione in cui sono visibili solo i costi che derivano da tali decisioni, ma non i benefici derivanti dalla potenziale prevenzione dell'insorgere di un fallimento etico.

L'esigenza ossessiva di essere in grado di dimostrare il futuro per ricevere supporto per azioni orientate al valore intraprese da leader responsabili sottolinea il fatto che nelle culture aziendali contemporanee, i costi finanziari sono valutati solo in termini di ciò che si può vedere. Quello che non si può vedere, non c'è motivo di agire. Questa semplice logica mi ricorda la storia del fisico viennese Wolfgang Pauli che si sentì in colpa mentre faceva una significativa scoperta scientifica. Identificò l'esistenza di una particella subatomica, all'epoca uno degli enigmi più intricati della fisica nucleare. Ma, Pauli si rese conto che questa scoperta aveva un costo. Nelle sue parole quando parlava con un amico:"Ho fatto una cosa terribile, ' 'Ho postulato una particella che non può essere rilevata.' Proprio come il fisico Pauli, nella cultura aziendale di oggi, decidere di sostenere costi finanziari perché si è identificato un potenziale fallimento etico che è probabile che riemerga in futuro, ma che rimane invisibile quando si prende quella decisione, induce molti leader a sentirsi in colpa e quindi ad astenersi dal prendere tali decisioni. La leadership responsabile ha quindi cessato di esistere come lente attraverso la quale i leader aziendali possono valutare le decisioni che avranno un impatto sul futuro.

Purtroppo, tuttavia, ci rendiamo conto dell'eliminazione della responsabilità nel processo decisionale solo quando è troppo tardi. Prendiamo ad esempio la dichiarazione rilasciata da Marc Zuckerberg il 4 aprile 2018 rivolgendosi ai giornalisti di tutto il mondo: “Ho iniziato questo posto, lo corro, Sono responsabile di ciò che accade qui. Non sto cercando di buttare sotto l'autobus nessun altro per gli errori che abbiamo fatto qui". Solo quando lo scandalo della sicurezza è esploso di fronte a Facebook, il suo fondatore si è reso conto di essere stato responsabile per tutto il tempo, ma non ha assunto la leadership responsabile che aveva bisogno di mostrare. Così, purché tutto vada bene e i pendii scivolosi non si trasformino in veri e propri fallimenti etici, la necessità di agire come leader responsabili non è realmente presa in considerazione. Tuttavia, quando tutto va storto alla fine, mostriamo sorpresa e disapprovazione per la mancanza di una leadership responsabile e come spettatori chiediamo ai leader di ammettere di non aver pensato in modo responsabile alle loro azioni.

Tutto ciò evidenzia che la richiesta di prove che in futuro potrebbero verificarsi fallimenti etici ostacola lo sviluppo di una leadership responsabile e di una cultura del lavoro etica. Voler che la tua azienda sia guidata da chi pensa e anticipa in modo responsabile ha bisogno – sia finanziario che temporale – di spazio per svilupparsi dando maggiori possibilità di prendere decisioni in linea con i valori dell'organizzazione, prima di quando si verifica un vero fallimento etico e le prove del perché un processo decisionale responsabile è cruciale diventa cristallino. Come incorporiamo questa intuizione nelle pratiche di leadership nel mondo aziendale di oggi? Qui di seguito, Delineo diversi suggerimenti che coloro che occupano posizioni di leadership possono utilizzare per rendere il pensiero responsabile più integrato con il loro processo decisionale, e quindi prima che si manifestino i fallimenti etici.

1. Concentrati sulle intenzioni e non solo sui risultati

Le organizzazioni di oggi hanno dichiarazioni di intenti in cui vengono comunicati quali valori l'azienda vuole perseguire (vision) e raggiungere (mission). I valori si traducono in intenzioni di ottimizzare il raggiungimento di quei valori. Purtroppo, quando i leader sentono che le intenzioni non hanno molto senso perché non sono ancora visibili le potenziali conseguenze negative che possono ostacolare il raggiungimento di valori importanti, eviteranno di agire in modo responsabile. Le decisioni non saranno più discusse in termini di ciò che si intende ottenere ma più in termini di ciò che si può ottenere date le informazioni che si osservano in quel momento specifico. Dunque, come leader è importante continuare a usare un linguaggio che sottolinei le intenzioni alla base di ogni decisione. Per di qua, i valori rimarranno a bordo durante la discussione e aumenteranno la possibilità di prendere decisioni in modi più responsabili.

2. Non avere troppa fiducia nella tua leadership responsabile

Come esseri umani siamo programmati per vedere noi stessi in una luce positiva, soprattutto quando si tratta della nostra immagine di persona responsabile. A causa di questa tendenza egoistica diventiamo facilmente troppo sicuri di agire in modo responsabile, anche se non ci comportiamo come tale. Questa sensazione di eccessiva sicurezza può renderti cieco alle possibili conseguenze negative per gli stakeholder che emergono dalle decisioni che prendi. Per esempio, fino a quando la violazione della privacy per l'utilizzo dei dati di Facebook da parte di Cambridge Analytica è diventata pubblica, Marc Zuckerberg ha sempre voluto esprimere ai media che Facebook ha agito in modo responsabile ed è stato attento a qualsiasi violazione della sicurezza, che, come risulta ora, era chiaramente un punto cieco nella loro valutazione. È quindi necessario che, nel prendere decisioni, ci sono consulenti – possiamo chiamarli avvocati del diavolo – intorno ai quali prestano particolare attenzione se tutti gli stakeholder sono considerati nel processo e se la questione della responsabilità è affrontata in modo sufficientemente adeguato nel processo che porta alla decisione.

3. Riconoscere il fatto che qualsiasi decisione ha una conseguenza presente e futura

Come umani, quando valutiamo le decisioni aziendali esclusivamente in base ai risultati e alle prove che possiamo già osservare, è probabile che diamo la priorità al breve termine rispetto al lungo termine, e l'interesse personale sulla nostra responsabilità di servire gli interessi degli altri. Per questa ragione, è importante rendersi conto che quando si prende una decisione ignorando le possibili conseguenze future non si può ancora provare, le decisioni si baseranno su ciò che può essere raggiunto in modo ottimale nel presente (ma non in futuro). In quel momento i leader non valuteranno una decisione in termini di se viene mostrata una sufficiente responsabilità per prevenire conseguenze negative, ma piuttosto se gli interessi delle parti più visibili sono ottimizzati nella misura più ampia possibile. Si consiglia pertanto ai leader in tali contesti di pensare a quanto si sentirebbero a loro agio e giusti se la decisione che prendono nel presente si sentirebbe se prendessero la stessa decisione in futuro. Se uno si sentisse più esitante e a disagio riguardo a questo esercizio di pensiero, quindi è molto probabile che si stia per prendere una decisione di mentalità ristretta che non tiene conto degli interessi di tutte le parti interessate coinvolte.

Creare un ambiente aziendale in cui il budget finanziario consente spazio aggiuntivo per coprire ulteriori analisi degli interessi dei diversi stakeholder nelle decisioni più importanti.

4. Crea budget che lascino spazio per lasciare che la responsabilità parli

Creare un ambiente aziendale in cui il budget finanziario consente spazio aggiuntivo per coprire ulteriori analisi degli interessi dei diversi stakeholder nelle decisioni più importanti. Nelle organizzazioni contemporanee si ragiona spesso che se le decisioni si mettono male, le sanzioni che poi dovranno essere pagate per non aver agito in modo responsabile in primo luogo possono essere etichettate come costi del prossimo trimestre. Così, esiste un atteggiamento che la latitudine finanziaria è creata per coprire i costi di un fallimento responsabile fin dall'inizio. Le organizzazioni orientate al valore, al contrario, adottano un approccio diverso rietichettando la libertà finanziaria creata per coprire i costi che accompagnano l'esposizione di una leadership responsabile prima che vengano prese le decisioni.