Un campanello d'allarme per le commissioni sull'innovazione

Oggi, l'innovazione non si limita ai prodotti, ma include modelli di business. Le tavole possono svolgere un ruolo fondamentale nel plasmare un'ambidestra equilibrata, aumentare l'attenzione strategica dei dirigenti dell'azienda sulla futura prosperità dell'azienda.

Se dovessi chiedere al tuo Consiglio "Quali sono le tue priorità principali?" è molto probabile che la risposta contenga i termini "strategia" e "innovazione". In altre parole, formulare una strategia e mettere in atto un piano che assicuri la prosperità dell'azienda a lungo termine.

Di fatto, un recente studio presso la Yale School of Management ha rilevato che la durata media della vita di un'azienda S&P è scesa da 67 anni negli anni '20 ai 15 anni di oggi. In media una società S&P viene ora sostituita ogni due settimane, e si stima che il 75% delle aziende S&P 500 sarà sostituito da nuove aziende entro il 2027.

Colpendo ulteriormente, la maggior parte dei Consigli concorderà inoltre che, di fronte al rapido progresso tecnologico e alla digitalizzazione, questo non è solo un lavoro di ricerca e sviluppo, ma significa sempre più mettere l'innovazione al centro dell'intera azienda. Quindi, oggi l'innovazione non si limita ai prodotti, ma include modelli di business. Quindi richiede cooperazione e collaborazione. L'innovazione dovrebbe essere la preoccupazione di tutti!

Fin qui tutto bene. Ancora, osserviamo che i consigli di amministrazione spesso falliscono nel dedicare abbastanza tempo di qualità alla strategia di innovazione dell'azienda. Dato il loro dovere fiduciario nei confronti degli azionisti, garantire la sopravvivenza e la prosperità a lungo termine dell'azienda è l'essenza stessa per cui vengono pagati consigli di amministrazione e amministratori delegati. Di fatto, in molti paesi, i membri del consiglio di amministrazione possono essere resi personalmente responsabili per legge se per negligenza non riescono a rendere l'azienda adatta per il futuro.

I consigli di amministrazione sono pieni di persone intelligenti ed esperte che potrebbero fornire input di qualità per il futuro dell'azienda.

Perché non affrontano questa sfida in modo appropriato? I consigli di amministrazione sono per lo più composti da persone altamente rispettate, ex e attivi amministratori delegati o rappresentanti di investitori. Si concentrano sulla performance finanziaria delle loro aziende. È come guidare un'auto guardando nello specchietto retrovisore.

Inoltre, gli ordini del giorno delle riunioni del Consiglio sono ricchi di elementi operativi come l'approvazione di relazioni finanziarie o elementi di conformità alla gestione del rischio. Oppure le stesse agende devono riguardare questioni urgenti che necessitano di un'approvazione formale come l'autorizzazione delle decisioni di investimento oltre una certa soglia. Il tema della strategia è solitamente affrontato dal CEO in uno stile di presentazione, ovvero condividere con il Consiglio una sintesi super-esecutiva del piano strategico della società con un arco temporale vincolato dagli altri urgenti punti all'ordine del giorno.

È un peccato. I consigli di amministrazione sono pieni di persone intelligenti ed esperte che potrebbero fornire input di qualità per il futuro dell'azienda. Non è solo un'opportunità, ma un "must do" per i membri del consiglio di molti paesi a causa del loro dovere fiduciario nei confronti degli azionisti.

La routine aziendale di oggi “uccide” l'attenzione del management sul futuro. Il rischio di perdere la prossima curva a S strategica e innovativa è alto e ci sono molti casi emblematici e storie dell'orrore. Per esempio, L'ex CEO di Nokia Stephen Elop ha dichiarato:"Non abbiamo fatto nulla di sbagliato, ma in qualche modo, abbiamo perso” dopo che Nokia è stata devastata in pochi anni dall'iPhone di Apple e più in generale dal nuovo smartphone S-curve. Elop, tuttavia, è sbagliato. Nokia non è riuscita a prevedere le tendenze del mercato e le mutevoli esigenze degli utenti. Come nel settore dei computer in precedenza, la creazione di valore si è spostata dall'hardware al software. Nokia era brava a progettare e progettare dispositivi fisici. Di fatto, l'azienda lavorava sui telefoni touch screen dagli anni novanta. Ma non avevano nulla da combattere con Android e iOS che hanno aperto un mondo completamente nuovo di app e utilità agli utenti di smartphone.

Il consiglio dovrebbe sempre avere una chiara tabella di marcia per l'innovazione e una strategia di portafoglio a lungo termine, che può essere aggiornato dinamicamente in base a modifiche esterne.

Fortunatamente, ci sono alcune eccezioni, la maggior parte delle quali in aziende che esistono da molto tempo. DSM per esempio, un'azienda che si reinventa costantemente. DSM sta per Royal Dutch State Mining. Davvero, l'azienda è stata fondata nel 1902 per estrarre carbone nella provincia olandese del Limburgo. L'ultima miniera di carbone nel Limburgo è stata chiusa nel 1973. Come sono sopravvissuti e persino prosperati diventando una società con un fatturato di 8 miliardi di euro? Reinventando continuamente la sua gamma di prodotti e adattando di conseguenza l'organizzazione e i modelli di business. Il filo rosso del loro viaggio è stato l'atomo di carbonio. DSM ha iniziato con l'estrazione di carbonio come carbone, poi trasformato nella produzione di sostanze chimiche dal carbone, poi si trasferì al petrolio come fonte di atomi di carbonio. A quel tempo l'estrazione del carbone divenne irrilevante per DSM. Parallelamente hanno spostato la catena del valore dai materiali di base ai semplici prodotti chimici, ai polimeri e ai complessi prodotti biochimici. Oggi, producono prodotti per la nutrizione e la salute dell'uomo e degli animali come vitamine, e materiali ad alte prestazioni per molti settori (come Dyneema, la fibra più resistente al mondo). DSM si è reinventato più volte nella sua storia, garantire la prosperità dell'azienda a lungo termine. Così, può essere fatto come dimostrato da DSM, ma questa sembra più un'eccezione che la norma. Come mai?

Trovare il giusto equilibrio tra la gestione delle attività attuali e lo sviluppo futuro allo stesso tempo è una delle maggiori sfide per il management. Sotto la costante pressione degli utili trimestrali, i dirigenti tendono a concentrarsi troppo sulle operazioni quotidiane.

Le tavole possono svolgere un ruolo fondamentale nel plasmare un'ambidestra equilibrata, aumentare l'attenzione strategica dei dirigenti dell'azienda sulla futura prosperità dell'azienda. I consigli di amministrazione non dovrebbero essere "uccisi" - come i dirigenti - dalla routine dell'attività corrente e dai relativi punti urgenti all'ordine del giorno. Hanno il diritto e il dovere di fungere da stimolo costante nei confronti dell'Amministratore Delegato e del management di
l'azienda.

Dovrebbero guidare la discussione invece di diventare destinatari passivi degli ordini del giorno proposti dal management. Per guidare la conversazione, abbiamo progettato una serie di cinque semplici domande da porre al management.

Le cinque domande che i Board dovrebbero porsi per guidare l'innovazione

1. Il nostro business di oggi esisterà tra 10-20 anni da oggi?

La società può essere interrotta, come è successo con la fotografia digitale che ha ucciso Kodak? Sono previsti cambiamenti fondamentali in termini di appropriazione del valore all'interno della catena del valore del settore, come è successo con i player hardware e software nel settore informatico? Ci sono nuovi entranti e/o modelli di business all'orizzonte, come nel business dei taxi con Uber?

2. Qual è la strategia di innovazione dell'azienda per affrontare le minacce e le opportunità di cui sopra?

Per rispondere a questa domanda, i manager non hanno bisogno di sapere esattamente quali prodotti l'azienda lancerà tra 10 anni. Tuttavia, il consiglio dovrebbe sempre avere una chiara tabella di marcia dell'innovazione e una strategia di portafoglio a lungo termine, che può essere aggiornato dinamicamente in base a modifiche esterne.

3. Dove sono i soldi?

Le belle diapositive presentate al Consiglio dovrebbero avere investimenti, dollari reali dietro di esso, che sono inclusi nel budget e nel piano strategico dell'azienda come elementi chiaramente identificabili. La richiesta di "recinzioni" può proteggere questi investimenti a lungo termine dall'inevitabile frenesia dei tagli del trimestre quando i guadagni non sono nell'obiettivo. I consigli di amministrazione dovrebbero anche chiedere una revisione anticipata su come sono stati spesi i soldi.

4. La cultura e le competenze esistenti supportano il futuro?

Cambiare cultura è un viaggio che dura da più anni. I consigli di amministrazione dovrebbero sviluppare il proprio punto di vista sulla cultura attuale e sulle capacità delle persone e se possono sostenere il futuro. Altrimenti, dovrebbero fungere da stimolo per l'amministratore delegato e il management per avviare un programma di ringiovanimento dell'azienda. Tenendo presente che la trasformazione della cultura e delle competenze di aziende multimiliardari può richiedere fino a 10 anni.

5. Quali sono i progressi?

I consigli di amministrazione dovrebbero chiedere regolarmente informazioni sui progressi, misure e come stiamo facendo rispetto ai concorrenti esistenti e nuovi per raggiungere il nostro futuro desiderato. Se ci sono lacune, quali sono i piani per chiuderli. I consigli di amministrazione dovrebbero anche chiedere le lezioni apprese e come la direzione intende utilizzare l'apprendimento per rivisitare la strategia e la tabella di marcia dell'innovazione.

Porsi queste cinque domande per guidare il management dell'azienda verso un focus più equilibrato a breve rispetto a lungo termine è probabilmente uno dei ruoli più preziosi che i consigli di amministrazione moderni possono svolgere.

Questo è il loro ultimo mandato fiduciario nei confronti degli azionisti. Così, perchè no? Abbiamo solo bisogno di una sveglia per iniziare.