Così, pensi di avere una strategia? Cinque misere scuse per una strategia

di Freek Vermeulen

Non importa quanto sia colorata la tua presentazione PowerPoint, non significa che hai una strategia. Quindi cos'è la strategia e quali sono gli errori più comuni che si possono commettere quando si presenta una strategia?

La maggior parte delle aziende non ha una strategia. Ok, Lo ammetto, Non ho statistiche solide (se una cosa del genere fosse possibile) come prova a sostegno di questa affermazione, ma vedo un sacco di aziende, direttori di strategia, e CEO presentano le loro "strategie" e io vi dico, Penso che 9 su 10 (almeno) in realtà non ne abbiano uno.

Sicuro, dipende dalla domanda sfuggente "che cos'è la strategia?" ma anche se prendessi la più mite delle definizioni, poche aziende ne hanno effettivamente uno. Lascia che non ti stanchi con alcune definizioni da manuale di strategia reale, ma se solo lo mettessi come "sai cosa stai facendo, e perché", la maggior parte delle aziende sarebbe già a corto di questo.

La maggior parte delle aziende e degli amministratori delegati non ha una buona logica del motivo per cui stanno facendo le cose che stanno facendo, e come questo dovrebbe portare a prestazioni superiori.

La maggior parte delle aziende e degli amministratori delegati non ha una buona logica del motivo per cui stanno facendo le cose che stanno facendo, e come questo dovrebbe portare a prestazioni superiori.

Direi che ci sono 3 tipi di CEO qui:1) CEO che pensano di avere una strategia; sono i più abbondanti; 2) CEO che fingono di pensare di avere una strategia, ma in fondo sono davvero molto titubanti perché temono di non averne uno (e probabilmente hanno ragione); questi sono generalmente un po' più intelligenti della prima categoria, ma ahimè meno di numero; 3) CEO che hanno una strategia; ce ne sono preziosamente pochi, ma invariabilmente sono a capo di aziende di grande successo.

Quindi cosa fanno tutti questi CEO, di fronte alla domanda "qual è la tua strategia?" Bene, ovviamente si vendicheranno con una presentazione PowerPoint, guidato dal titolo “la nostra strategia”, e c'è roba su di esso. Semplicemente non è strategia.

Lascia che ti presenti cinque scuse così comuni per una strategia o, messo diversamente, cinque esempi del perché le cose su PowerPoint non sono strategiche:

Stai davvero facendo delle scelte?

Strategia, soprattutto, riguarda fare delle scelte; scelte in termini di ciò che si fa e di ciò che non si fa. Future Plc ad esempio ha scelto di puntare su riviste specializzate per giovani maschi (riviste decenti, a proposito...) in inglese. Questo contiene alcune scelte molto chiare. Il punto è che quello che stanno buttando via, cioè scegliendo di non concentrarsi su, è significativo. Riguardano cose che avrebbero potuto far guadagnare anche loro. Per esempio, riviste per donne di mezza età potrebbero essere potenzialmente molto redditizie, ma non è quello che vogliono fare, perché pensano che concentrarsi su un insieme chiaro di consumatori e prodotti li aiuterà a fare meglio. La maggior parte delle aziende non lo fa; non possono resistere alla tentazione di fare anche altro, quale, su base individuale, sembra attraente. Come conseguenza, finiscono con un mucchio di cose che sembrano attraenti, ma stranamente non riescono a trasformarli in una proposta redditizia.

La strategia non è solo fare delle scelte. Senza una corretta razionalizzazione del perché le tue scelte ti aiuteranno a creare valore, Non posso chiamarla strategia.

O ti attieni solo a quello che stavi facendo comunque...?

Un'altra variante di questo è la camicia di forza della dipendenza dal percorso, il che significa che le aziende scrivono la loro strategia in modo tale che tutto si adatti a ciò che stavano facendo comunque. E potrebbe non esserci niente di sbagliato in questo, se succede che quello che stavi facendo rappresenta comunque un bel insieme coerente di attività. Ancora, più spesso che non, strategie adattate a quello che stavi facendo si traducono comunque in qualche vago, affermazione amorfa che sarebbe stato meglio in un corso per principianti sulla poesia esoterica, perché è privo di significato e non implica alcuna scelta reale. La cosa peggiore che ho visto (sebbene di scarso valore poetico) è stata la strategia di Ahold, che hanno finito per fare così tante cose diverse in così tanti angoli diversi del mondo da chiamare la loro strategia "multi-formato, multilocale, multicanale”. Questo – non a caso – avvenne poco prima che la società crollasse.

Le tue scelte non hanno alcuna relazione con la creazione di valore (sei in “The Matrix”)

A volte le aziende fanno delle scelte, ma non è del tutto chiaro perché queste scelte ti farebbero bene? Non si tratta solo di fare delle scelte, hai bisogno di una buona spiegazione del perché queste scelte ti creeranno un sacco di valore. Senza tale logica, Non posso chiamarla strategia. Lasciate che vi faccia un esempio, che risulta essere la strategia più comune che ho visto tra le multinazionali:The Matrix. Sull'asse orizzontale, si mette paesi; sull'asse verticale, si mette linee di business. E la strategia è spuntare le caselle, il più possibile, il più rapidamente possibile (preferibilmente tramite acquisizioni). Ma perché svolgere tutte le tue attività in tutti i tuoi paesi sarebbe una buona strategia? Se puoi darmi una spiegazione del perché questo porterebbe a una creazione di valore superiore, Potrei etichettarlo come una strategia, ma una tale spiegazione di solito è vistosamente assente. Senza una corretta razionalizzazione del perché le tue scelte ti aiuteranno a creare valore, Non posso chiamarla strategia.

Una strategia è realmente una strategia solo se le persone nell'organizzazione modificano il loro comportamento come conseguenza di essa.

Stai scambiando gli obiettivi per la strategia

“Vogliamo essere il numero 1 o 2 in tutti i mercati in cui operiamo”. Hai mai sentito quello? Penso che siano coglioni. Un CEO che mi ha scritto l'altro giorno, dopo aver letto il mio libro ("Business Exposed"), ha detto della maggior parte di queste cose proclamate come strategie che erano come dire "Vincerò i 400 metri durante le Olimpiadi del 2012 correndo più veloce di chiunque altro". Sì, è molto carino, ma la vera domanda è "come?" Vogliamo essere il numero 1 o 2 nel mercato; vogliamo crescere del 50 per cento l'anno prossimo; vogliamo essere la business school più importante del mondo, e così via. Questi sono obiettivi; questi sono obiettivi, e forse molto buoni ed alti, ma la strategia non lo sono. Hai bisogno di un'idea e di una logica – una strategia – su come raggiungere tutto questo. Senza esso, sono un'aspirazione, ma certamente non una strategia.

Nessuno lo sa

L'errore finale che ho visto, ma spaventosamente comune, del perché i CEO che pensano di avere una strategia in realtà non ne hanno una (nonostante abbiano aggirato tutte le insidie ​​di cui sopra), è perché nessuno dei loro dipendenti di livello inferiore lo sa effettivamente. Una strategia è realmente una strategia solo se le persone nell'organizzazione modificano il loro comportamento come conseguenza di essa. E per riuscirci, dovrebbero saperlo... La strategia da sola non fa nulla; la presentazione PowerPoint, indipendentemente da quanto sia colorata e perfezionata, non ricorrerà a prestazioni migliorate a meno che le scelte e le priorità in essa contenute non si traducano in azioni da parte dei quadri intermedi e delle persone sul piano di lavoro. Una buona cartina di tornasole è semplicemente chiedere in giro; se le persone all'interno dell'organizzazione non ti danno la stessa storia coerente, è probabile che tu non abbia una strategia, non importa quanto siano colorati i tuoi PowerPoint.