Cosa fanno i leader... Competenza necessaria per le sfide del 21° secolo

Di Patrick R. Dailey

Dai primi insegnamenti documentati sulla leadership di Confucio ai teorici e ai professionisti contemporanei, la leadership è stata costantemente vista come il fattore decisivo per il successo di un'organizzazione, siano essi clan feudali, ordini religiosi, militari, governi, squadre sportive, o nel contesto odierno, organizzazioni commerciali globali. La leadership sembra essere la salsa segreta che differenzia le organizzazioni che languono attraverso cicli di prestazioni poco brillanti e sono gravate da reputazioni poco entusiasmanti da quelle organizzazioni stimolanti che offrono ripetutamente alte prestazioni e guadagnano riconoscimenti di prima classe.

La leadership è l'applicazione del potere e dell'esempio per indurre i seguaci a perseguire obiettivi condivisi che portano al soddisfacimento dei bisogni di sicurezza e sopravvivenza, e il raggiungimento di aspirazioni di status.

Leadership contemporanea definita

La leadership è l'applicazione del potere e dell'esempio per indurre i seguaci a perseguire obiettivi condivisi che portano al soddisfacimento dei bisogni di sicurezza e sopravvivenza, e il raggiungimento di aspirazioni di status.

I critici ci ammoniscono a differenziare il potere del leader dalla semplice autorità; servizio nobile da autoindulgenza o inseguimenti sinistri; e amministrazione dalla spettacolarità. Ma, senza la forza che galvanizza il sostegno, dà energia, imposta direzione e controlli, potremmo avere seguaci amichevoli ma affamati seduti intorno ai fuochi da campo incapaci di accendere il loro iPad e indifferenti ai dati finanziari trimestrali. La leadership è il fattore decisivo per il successo delle organizzazioni.

aziendale botole intrappolare e far deragliare anche leader eccezionali

Il campo da gioco su cui i leader operano ogni giorno si trasforma tempestosamente e muta. I leader inconsapevoli e impreparati possono essere colti alla sprovvista da situazioni in cui le lezioni apprese in precedenza forniscono una road map errata o nessuna base di esperienza per guidare i team e formulare decisioni. Queste situazioni sono c botole orporate che può aprirsi inaspettatamente e a tradimento per intrappolare leader impreparati. Quando queste botole si aprono, il rischio di drammi organizzativi e/o il deragliamento di un dirigente eccezionale aumenta precipitosamente.

I leader di oggi possono trovarsi sulla difensiva— alle calcagna –lottare per i cuori e le menti dei dipendenti e di altre parti interessate, scommettere che l'agilità aziendale fornirà un vantaggio competitivo e le tattiche di mitigazione del rischio salvaguarderanno la loro reputazione personale e il marchio della loro azienda. I leader aumentano le aspettative di trasparenza e questa aspettativa ha incoraggiato una nuova classe di "osservatori, "secondi indovini, "avvocato attore, e responsabili della conformità con intenti contraddittori. Allo stesso modo, la forza lavoro è diversificata, talentuoso, e sempre più esigente.

Probabilmente, capacità difensive, cioè., istinti protettivi, prevenzione del rischio, e l'agilità reattiva sono ora alla pari con le abilità offensive, cioè., assunzione proattiva del rischio, innovazione dirompente, e il perseguimento dell'espansione del mercato come fattori cardine per il successo e la sopravvivenza.

I leader eccezionali si differenziano dalle loro coorti impreparate in virtù del loro istinto e abilità nel percepire il rischio e nell'adattarsi con astuzia alle mutevoli richieste e condizioni del campo di gioco e alle aspettative delle parti interessate.

I leader eccezionali si differenziano dalle loro coorti impreparate in virtù del loro istinto e abilità nel percepire il rischio e nell'adattarsi con astuzia alle mutevoli richieste e condizioni del campo di gioco e alle aspettative delle parti interessate. Questa capacità di passare rapidamente dall'attacco alla difesa, con sicurezza e senza soluzione di continuità, è adattabilità. L'adattabilità è l'ultimo elemento di differenziazione. E, quei leader che non riescono a percepire, e poi adattarsi, deragliare sicuramente.

La battaglia che alcuni leader intraprendono oggi è uno sforzo per riconquistare il pieno controllo— rimettersi in piedi —e tornando a una modalità di comando esclusivamente offensiva. Purtroppo, le prospettive di un ritorno a strategie operative a predominanza offensiva appaiono remote. I leader che fanno troppo affidamento sulla loro competenza e istinto di comando e controllo perderanno il controllo e probabilmente, deragliare.

Certe sfide sono probabilmente all'interno del regno diretto della determinazione e del controllo dei leader. Questi richiedono tattiche offensive. Altre sfide sono il controllo diretto dei leader esterni. Questi richiedono tattiche difensive. Entrambe le serie di sfide presentano nuovi test che arrivano ripetutamente senza preavviso in forma mutata, richiedono rapidità, altrimenti, competenza decisionale in caso di crisi, e sempre una dose di fortuna. Standard, Non è più possibile fare affidamento sui piani di gioco "testati in battaglia".

Tabella 1, Sfide affrontate dai leader del 21° secolo, presenta una serie scoraggiante di sfide e minacce che limitano la carriera affrontate dai leader contemporanei mentre lottano con finestre temporali sempre più strette, cambiamento rivoluzionario, crescente intrusione governativa, e nuovi concorrenti armati di tecnologie dirompenti e prezzi delle materie prime. Come sempre, l'obiettivo del leader è migliorare la capacità di reazione della sua organizzazione, sopravvivere, raccogliere un vantaggio competitivo sostenibile, e vincere contro un ambiente competitivo che muta continuamente. L'elenco "A" delle sfide contemporanee che i leader devono affrontare ed è organizzato in due categorie nella Tabella 1:

• Sfide proattive . Questi sono in qualche modo controllabili e richiedono tattiche di leadership proattive, e
• Sfide reattive. Queste sfide mettono alla prova gli istinti di preallarme dei leader, mobilitazione di risposta rapida, capacità di correzione di rotta, ed esperto.

Le parti interessate si aspettano competenze di leadership interne ed esterne

Con l'entità del cambiamento e la sua velocità, i concetti sulla leadership devono essere aggiornati e riorientati come conseguenza delle mutevoli condizioni del 21° secolo. Storicamente, la maggior parte dei modelli di leadership si è concentrata sui ruoli dei leader nella pianificazione della strategia, innovazione, e la spinta operativa per le prestazioni. Queste questioni sono in gran parte eseguite all'interno dell'organizzazione. Il mondo esterno è molto più una determinante dominante nel 21° secolo. Così, maggiore enfasi ora deve essere posta sull'arena esterna dove l'influenza, alimentando idee e connettendo reti, così come le tattiche per proteggere la reputazione dell'impresa sono essenziali per le prestazioni sostenute dell'impresa, la sua reputazione, e la sopravvivenza del leader.

Il Modello sottostante rappresenta questa visione riorientata della leadership del 21° secolo.

I leader contemporanei svolgono quattro ruoli primari

Il modello di successo esecutivo di Dailey, Figura 1, presenta i ruoli primari essenziali per il successo esecutivo all'interno di un contemporaneo, impresa commerciale. Questi quattro ruoli definiscono il contributo unico di un dirigente alla missione di un'organizzazione e alla sua gamma di parti interessate; il suo presente e il suo futuro; la sua capacità interna e la sua portata e credibilità verso l'esterno. I quattro ruoli sono spiegati di seguito.

Imposta direzione

Leader eccezionali articolano un caso convincente per il cambiamento. Tracciano con successo un percorso in avanti con una coalizione impegnata intorno a loro. Le loro organizzazioni sono attente a segnali deboli e rivoluzionari sul mercato che indicano rischi o opportunità, e avere un astuto senso del tempismo per andare avanti (o rimanere fermi). Queste organizzazioni sono raramente sorprese e investono continuamente nel rinnovamento:l'innovazione si realizza e il cambiamento si attacca. È importante sottolineare che i leader comprendono i loro livelli di tolleranza al rischio e non fanno affidamento su strategie "proiettili magici" che mettono le persone, e l'impresa, in irragionevole pericolo. Questi leader arrivano al futuro prima dei loro concorrenti e portano un abile, squadra impegnata con loro. La direzione è giusta; il momento è giusto; il rischio è accettabile.

I leader comprendono i loro livelli di tolleranza al rischio e non fanno affidamento su strategie "proiettili magici" che mettono le persone, e l'impresa, in irragionevole pericolo.

Esegui il piano

I leader eccezionali devono essere anche manager eccezionali. Questi leader accelerano i tempi di ciclo e le loro organizzazioni cantano insieme:fissano un livello elevato e guidano le aziende paritarie nelle metriche di produttività ed efficacia operativa. I leader conoscono i punti di controllo importanti in ciascuna delle funzioni focalizzate operativamente. I leader guadagnano rispetto dalle domande astute che pongono e dalle intuizioni tecniche che offrono. L'attenzione e il controllo dall'alto verso il basso sono bilanciati con l'ascolto dal basso verso l'alto e la risoluzione dei problemi in modo che i guasti siano compresi, risolto, e il miglioramento continuo è intessuto nel DNA dell'operazione. Queste organizzazioni potrebbero non essere sempre posti divertenti in cui lavorare, ma sono luoghi superbi per imparare a verificarsi, squadre per eccellere, e traguardo da guadagnare.

Costruisci la squadra

Leader eccezionali attraggono, sviluppare, ispirare, e trattenere talenti eccezionali, e ci si aspetta che il talento eccezionale promuova team eccezionali. Il conflitto costruttivo dovrebbe portare alla collaborazione, la ricerca dell'eccellenza, e orgoglio. Il conflitto distruttivo non è tollerato. Le opinioni contrarie possono salire in cima ed essere ascoltate. Le sentinelle non sono autorizzate a bloccare o filtrare le idee degli stakeholder, problemi, o sentimento di raggiungere la C-Suite. Ancora, vengono prese decisioni chiare e tempestive e se ne prevede l'attuazione. I leader sono simboli visibili di carattere e leadership competitiva nel mercato. Insegnano e toccano la loro panchina emergente. Leader eccezionali decifrano fino a che punto, quanto velocemente, e per quanto tempo le organizzazioni possono essere guidate con la loro produttività e il loro morale intatti. Le loro squadre vincono le battaglie competitive di oggi e hanno la riserva e la determinazione di tornare domani per competere di nuovo. La fiducia e il rispetto sono praticati e attesi dai vertici dell'organizzazione verso il basso.

Influenzare le parti interessate

Leader eccezionali recitano la parte con un impatto solido, presentazione, capacità di relazione e domande e risposte. Fanno promesse e mantengono le promesse. L'etica e la fiducia sono la posta in gioco per i rapporti con gli investitori, dipendenti, clienti, e fornitori. La “verità tutta intera” è offerta e la “verità tutta intera” è attesa dagli altri. Le relazioni e le coalizioni produttive sono di vecchia data nella loro durata e trattate come canali affidabili per le informazioni, intuizione, e supporto. Questi individui altamente credibili tengono informati i loro consigli e chiedono il loro consiglio:i consigli non sono trattati come organi cerimoniali o timbri di gomma di approvazione. Questi leader sono chiari e semplici con i media e le autorità di regolamentazione; non tentano di superare il duello o di offuscare. Sono abili nel presentare il loro punto di vista e molto spesso sono influenti nel condurre altri opinion leader alla conclusione e/o all'azione.

L'importanza di questo fattore, Influenzare le parti interessate, si è notevolmente intensificato negli ultimi 20 anni. Ora, la sostenibilità e la cittadinanza d'impresa di un'impresa, etica, governo del consiglio di amministrazione, e il ruolo del dirigente nella protezione e valorizzazione del marchio aziendale, sono fattori altrettanto importanti nella valutazione del contributo di un dirigente e nel determinare la sopravvivenza del leader, come i fattori tradizionali discussi sopra.

I dirigenti hanno sempre rappresentato le loro aziende all'esterno, ma ora conta decisamente di più per gli azionisti e le scorecard dei dirigenti.

Temperamento e pensiero critico

Al centro del Modello ci sono capacità di pensiero critico e fattori di temperamento. Questi due elementi servono come fondamento della propria personalità e, questo è il centro di controllo della propensione di ogni individuo ad adattarsi e adattarsi. Il pensiero critico è il livello di complessità cognitiva e di processo utilizzato nella percezione e nel processo decisionale. Partendo dall'esame delle variabili di contesto, ogni individuo imposta i parametri per le scelte (cioè, decisioni), raccoglie dati qualitativi e quantitativi durante una fase analitica, e soppesa e classifica i potenziali risultati durante la fase decisionale. Le differenze individuali determinano il ritmo (decisione) utilizzato per prendere una decisione/fare una scelta.

Il temperamento è l'umore; è il filtro relativamente "cablato" che gli individui usano per interpretare e affrontare le situazioni e le esperienze della vita, spesso in modi molto diversi l'uno dall'altro. spesso, il temperamento è in qualche modo camuffato o gestito, ma rimane uno "strato di base" piuttosto fisso per tutta la vita. È il fondamento della personalità. Da questo strato di base, ogni individuo si apre (o meno) alla sperimentazione e all'apprendimento. istinti adattativi, inclinazioni, e comportamenti in vari gradi di comfort e padronanza vengono appresi e applicati in modo appropriato o gli individui diventano disfunzionali e disadattivi.

Un'ulteriore ripartizione del ruolo di un dirigente è presentata nella Figura 2, Successo esecutivo:competenze chiave. La figura fornisce una maggiore definizione delle competenze a supporto di ciascuno dei quattro ruoli esecutivi.

Sono emersi nuovi elementi di differenziazione per il successo del leader

Anche con le sfide che si trasformano e mutano affrontate dai leader del 21° secolo, il loro successo continua in gran parte ad essere misurato in modo quantificabile da un breve elenco di parametri operativi e finanziari relativamente invariati, ad es. EPS, reddito netto, rendimento totale per gli azionisti e/o rendimento del capitale investito. Queste misure tradizionali sono ora affiancate da "nuove" misure volte a valutare gli imperativi contemporanei:buon governo societario, continuità aziendale a lungo termine e mitigazione del rischio, a tenuta d'aria conformità legale, sostenibilità, e marchio.

Con l'aggiunta di misure contemporanee di successo aziendale alle metriche e alle aspettative tradizionali, i dirigenti devono ora essere dotati di un insieme di competenze più ampio di quanto richiesto in precedenza.

Non sorprendentemente, sono emersi nuovi elementi di differenziazione del successo esecutivo. Un breve elenco di questi fattori di differenziazione contemporanei è discusso nella Tabella 2. In molti casi, questi rappresentano una maggiore concentrazione e attenzione da parte dell'esecutivo. Nell'adempimento del ruolo di Influencer Stakeholder, potrebbe essere necessario padroneggiare e applicare decisamente nuove competenze a causa della crescente domanda che i leader siano competenti nel lavorare con e influenzare gli investitori, partner dell'alleanza, coloro che controllano il capitale e i canali del credito, media, e istituzioni governative che esercitano vari gradi di potenziale intrusione e regolamentazione.

I fattori di competenza, e i differenziatori nella tabella 2, può essere utilizzato per la selezione, punti focali per il coaching e lo sviluppo. Anche questi possono essere valutati nel processo di gestione delle prestazioni.

Riepilogo

L'Executive Success Model (Figura 1) offre una presentazione diretta dei quattro ruoli primari che devono essere adempiuti con successo dai dirigenti senior nelle organizzazioni commerciali del 21° secolo. Il Modello bilancia...

• Intento strategico a lungo raggio (Set Direction) con focus operativo quotidiano (Drive Execution);
• Attività commerciali (Imposta direzione + Guida all'esecuzione) con considerazione per le persone, i loro valori e bisogni (Build the Team + Influence Stakeholder); e
• Concentrarsi su coalizioni esterne, alleanze tra azionisti e network volte a proteggere e promuovere il marchio (Influence Stakeholder).

Il Modello aggiunge valore allo studio e alla pratica contemporanei della leadership grazie alla sua maggiore attenzione agli Influencing Stakeholder. L'arena esterna non può essere sottovalutata nel suo potere di deviare l'inseguimento strategico, bloccare l'esecuzione operativa, e far deragliare dirigenti eccezionali che scelgono di essere disattenti a queste richieste esterne. L'importanza cruciale delle relazioni con il consiglio di amministrazione, oltre a una serie impegnativa di ulteriori impegni con le parti interessate, trasparenza, leadership etica, credibilità, e l'influenza costruttiva del/i dirigente/i è riconosciuta nel Modello.

Un rigoroso approccio prescrittivo verso un modello di leadership del 21° secolo è una follia. Affinché i leader senior del 21° secolo diano quel contributo eccezionale, devono essere a loro agio e competenti con la propria adattabilità e resistere alla fusione di tipi di formule. Devono sovrintendere alle organizzazioni che sono similmente, adattivo. Devono comandare e controllare abilmente i processi interni, operazioni, e persone; devono decifrare abilmente segnali deboli e navigare nell'arena esterna.

Il percorso del 21° secolo verso un vantaggio competitivo sostenibile è guidato da uomini e donne di carattere e da una vigilanza affilata come un rasoio, che sono in grado di rinvigorire la loro multinazionale, clan intergenerazionale sulla via del rapido cambiamento, prestazioni sostenibili e, in termini di Confucio, raggiungere “l'armonia collettiva”.