Due Diligence efficace:spesso più difficile di quanto pensi!

di Peter Lorange

Per intraprendere la due diligence ("DD") quando si considera di investire in un nuovo progetto è fondamentale. Tuttavia, in realtà, farlo bene spesso può essere più difficile di quanto si immagini, sia per la quantità di tempo, energia e denaro necessari per eseguire la DD a tutti gli effetti, e anche al fatto che il promotore di un progetto tende tipicamente a fissare scadenze piuttosto ravvicinate che, se non rispettato, può portare alla perdita di questa “grande” opportunità!

In realtà unendo le due parti, la gestione di un progetto e uno o più investitori, è, alla fine, ciò che determina il successo del progetto. Dare peso a fattori DD relativamente simili da entrambe le parti è forse il fattore più critico per far sì che ciò accada. La congruenza DD è la chiave!

Trovare un approccio solido e completo all'esecuzione di DD può essere una sfida. Da un lato, dovrebbe esserci sufficiente rigore affinché l'investitore si senta ragionevolmente sicuro di non correre rischi maggiori del necessario. D'altro canto, un processo di DD realistico dovrebbe essere relativamente veloce e fluido, e non richiedono risorse eccessive.

Come affrontare questo dilemma? Ecco la mia esperienza da S. Ugelstad Invest (SUI). A questo punto potrebbe essere necessaria una precisazione, prima di andare oltre. Più piccola, organizzazioni relativamente imprenditoriali come la SUI possono trovare una certa rilevanza in ciò che sto per condividere. La velocità è molto importante, ma è anche necessario essere relativamente rigorosi e non utilizzare eccessivamente le risorse. Dopotutto, questa capacità di muoversi velocemente può essere uno dei vantaggi chiave di piccole, imprese non quotate. I processi DD più estesi tendono ad essere per imprese quotate in borsa. Qui, pure, spesso tende ad esserci una dimensione “politica” nel lavoro, vale a dire il "costo" per un dirigente assunto per assumersi la responsabilità, ea volte un particolare investimento potrebbe non funzionare come sperato. Per un più piccolo, azienda a conduzione familiare, questo è in genere un problema minore, poiché i ruoli spesso si incrociano e/o sono condivisi tra un gruppo ristretto di dirigenti, come nel caso della SUI.

La mia esperienza mi ha lasciato con due serie di fattori che mi sembrano particolarmente importanti:

• Il responsabile. E il manager che sarà incaricato di gestire l'impresa in questione? Chi è lui/lei? Possiede le competenze richieste, prospettive strategiche e/o operative, unità, ecc. per fare il lavoro giusto?
• Il lato del mercato. C'è un insieme di clienti, e la proposta di valore che l'impresa offre è realistica se vista dal lato del cliente target?

Prima di discutere ulteriormente ciascuna di queste due considerazioni, affrettiamoci ad aggiungere che ci saranno ovviamente molte altre questioni che potrebbero essere di fondamentale importanza, ma nondimeno subordinato ai due precedenti. Citeremo brevemente alcuni di questi fattori in seguito.

A. Il manager

Vedo un totale di sette sottogruppi di fattori qui, il tutto da allevare con il promotore di un determinato progetto:

1. Il record dei gestori. Ha avuto successo prima? Come mai? Se è stato coinvolto in fallimenti passati, perché? L'esperienza post-lavoro del manager è rilevante? E per quanto riguarda il suo background formativo?
2. È in grado di ispirare altre persone (dipendenti, clienti, eccetera.)? In linea con questo, è un giocatore di squadra, non una persona super-ego (“noi, noi, noi" contro "me, me, me")?
3. Ha una "pelle nel gioco" finanziaria significativa? In altre parole, ha già investito, o commesso, quanto lui/lei può?
4. Disciplina della velocità di combustione. Ha intenzione di gestire l'attività in modo "snello", a costi relativamente bassi, pianificando di aumentare solo quando il successo lo consente? Così, è in grado di gestire la velocità di combustione in modo tale da raggiungere il pareggio in tempi relativamente brevi? Crescere troppo velocemente e/o espandersi troppo in modo sottile può ostacolare il potenziale successo dell'azienda.
5. Sembra essere relativamente flessibile? Cercare di attenersi a piani iniziali irrealistici per troppo tempo può essere disastroso. Il candidato mostra sufficiente attitudine all'apprendimento e alla revisione?
6. Ti sembra "onesto"? Ciò include solo la richiesta di una remunerazione personale relativamente modesta. E la spesa per gli oggetti personali è sicuramente fuori. Poiché potrebbe essere difficile da valutare in anticipo, si potrebbe almeno richiedere pratiche rigorose per le carte di credito. E il suo compenso è modesto?
7. L'etica del lavoro apparente di questo individuo è accettabile o in linea con gli standard del proprietario o dell'azienda? Eventuali problemi riscontrati in passato, ad esempio, conterebbe negativamente.

Un insieme così ampio di fattori ha lo scopo di aiutare il valutatore DD ad avere una visione generale generale del manager in questione. Il manager rappresenta qualcosa di attraente, qualcosa di unico, un bene? Quanto sopra non deve essere considerato come un semplice, lista di controllo meccanica, tuttavia. Alla fine, ciò che conta è l'analisi consolidata del valutatore. C'è sicuramente un certo grado di soggettività qui, e l'esperienza precedente del valutatore è chiaramente importante. Tuttavia, la considerazione dei suddetti sette fattori può almeno dare una certa garanzia di obiettività.

B. La base clienti/lato mercato

Qui individuiamo una serie di cinque fattori che consideriamo di fondamentale importanza:

1. C'è già un flusso di entrate, oppure il progetto proposto non è altro che una “buona idea”, cioè un avvio anticipato? Essere in grado di documentare un flusso di cassa specifico dai clienti esistenti è, Certo, importante!
2. Quanto è robusto il portafoglio ordini? Secondo me, la mancanza di un portafoglio ordini, all'estremo, è infatti particolarmente negativo. Ma anche, stiamo parlando di “ordini promessi”, anche un pio desiderio da parte del manager, contro ordini fermi? E qual è la qualità di questi clienti?
3. Qual è l'attrattiva della proposta dal punto di vista del cliente? Potrebbe essere sensato dedicare del tempo a discuterne effettivamente con diversi clienti.
4. Le riserve di liquidità sono sufficienti per operare per diversi mesi? Questo ha davvero molto a che fare con il fatto che questo particolare progetto sia costruito su una solida proiezione del flusso di entrate, e anche sulla capacità del manager di gestire la velocità di combustione, come discusso in "A-iv". Mirando a crescere troppo velocemente, e quindi distendendosi troppo sottilmente, è spesso mortale! (“Strategia significa scelta!”)
5. Ci sono minacce apparenti che potrebbero avere un impatto sul flusso degli ordini previsto, ad esempio:

• Sviluppi tecnologici?
• Mosse del concorrente?
• Regolamento?

Al contrario, ci sono opportunità di scalabilità e/o di salto verso una nuova tecnologia (es. virtuale)?

Alla fine, ciò che conta è sviluppare qui una visione d'insieme, e non trattare quanto sopra come una sorta di lista di controllo meccanica.

C. Altri fattori che possono anche essere critici

Sono arrivato a credere che ci siano almeno sette fattori in questa categoria. Questo elenco chiaramente non è completo, tuttavia. Chiaramente, altri possono concentrarsi su fattori alternativi nella loro analisi DD.

1. L'azienda è scalabile e/o basata sulla tecnologia più recente? Ne abbiamo già discusso nel numero B-v, ma c'è di più. Ci sono altre aziende candidate che potrebbero essere acquisite e/o unite? C'è spazio per un'espansione internazionale relativamente rapida, supponendo che il proprio prodotto e/o servizio sia già completamente sviluppato? La tecnologia è basata sull'IT e/o sulla virtualità?
2. L'iniezione di nuovo capitale è quasi certamente un requisito per la maggior parte delle iniziative, vale a dire round di finanziamento futuri. Chi può fornire questo capitale? Ci sono individui o gruppi tra gli attuali investitori che potrebbero avere una forza finanziaria sufficiente per essere aperti a tale investimento successivo?
3. Concorrenza. Come reagiranno quelli già affermati nella nicchia target? Vedere "B-v".
4. La valutazione del progetto. Indubbiamente sono stati fatti investimenti in un progetto già prima che arrivasse sulla nostra scrivania, sia in termini di fondi, così come il tempo speso dai fondatori. Quanto valgono ancora questi investimenti? Gli investimenti iniziali che si rivelano rappresentare vicoli ciechi non dovrebbero, Certo, contano come parte di una valutazione realistica. E, generalmente, le valutazioni realistiche sono centrali! L'ottimismo e l'entusiasmo del promotore al riguardo non dovrebbero poter distorcere quella che potrebbe essere una valutazione realistica del progetto.
5. In relazione a quanto sopra, le iniezioni finanziarie finora sono ciò che conterebbe. Nel mio libro, i cosiddetti investimenti in tempo e fatica da parte del fondatore e di altri in genere non dovrebbero contare per la valutazione di un progetto!
6. Allo stesso modo, stipendi e compensi, reale nonché opzioni e/o bonus, deve essere realistico, anche dal punto di vista dell'investitore! Vedere "A-iv" e "A-vi".
7. Esiste una strategia di uscita chiara? Qui un tipico promotore e/o project manager potrebbe tendere ad assumere un punto di vista a lungo termine, mentre molti investitori potrebbero cercare un'uscita entro un tempo relativamente ragionevole. Esiste un piano per l'uscita e/o per "vestire il progetto per la vendita" entro un periodo di tempo ragionevole, diciamo attraverso la crescita (acquisizioni o internamente), così come la vendita a un'entità/industria identificata?

I fattori di cui sopra sono in genere critici infatti, e potrebbe essere parte di un realistico DD. Qui, pure, tuttavia, la chiave è che il valutatore elabori una sintesi, piuttosto che trattare ciascuno dei suddetti fattori come elementi di una lista di controllo.

D. Alcuni esempi in cui i progetti non hanno funzionato come previsto:analisi DD debole alla radice?

Nel seguente, elenchiamo brevemente sette progetti falliti, perché hanno fallito in quattro casi e, in altri tre casi, perché potrebbero fallire. Il povero DD sembra essere alla radice di tutto questo. Per ovvie ragioni, i nomi di ciascuna specifica entità da discutere sono stati resi anonimi. Parliamo prima di quattro progetti che potrebbero essere caratterizzati come fallimenti totali.

CO ₂ Cattura progetto

Abbiamo perso la nostra DD principalmente per   questi motivi:

• Il manager non era onesto e, ad esempio, ha fatto uso di carte di credito aziendali per i suoi scopi privati. Anche la sua retribuzione annuale era eccessivamente alta.
• I potenziali clienti erano grandi aziende, e anche il prodotto che l'azienda offriva era costoso. Tutto sommato, per una piccola start-up offrire soluzioni così “grandi” non sperimentate non era credibile agli occhi dei potenziali clienti.
• Il prodotto non era operativo, e nessun ordine o reddito era stato assicurato.

Progetto di trivellazione petrolifera offshore

Questo progetto era incentrato sulla perforazione offshore di idrocarburi nelle acque oceaniche a ovest della Scozia. Il progetto è fallito e DD non è stato fatto bene.

• SUI ha investito nel progetto sulla base delle indicazioni del promotore, così come l'esperienza e il track record del manager. Sia il promotore che il manager hanno investito alcuni fondi propri nel progetto. C'era una forte pressione da parte del promotore che dovevamo decidere di investire rapidamente o rischiare di perdere l'opportunità.

Produzione di energia elettrica solare in Germania

Questo progetto si basava sull'utilizzo di energia elettrica generata da pannelli solari da iniettare nella rete elettrica tedesca. Il manager è stato lento e non è stato in grado di assicurarsi uno spazio fattibile per installare i pannelli solari quando c'era una "finestra di opportunità" da parte del governo tedesco. Dopo, questa opportunità è scomparsa. Il gestore non è più stato in grado di raccogliere nuovo capitale.

Il progetto Beauty-Sector

Questo progetto era focalizzato sullo sviluppo e la gestione di cliniche di bellezza in Svizzera e Germania, compreso il franchising. Anche, l'azienda ha distribuito virtualmente una gamma di prodotti di bellezza. Le cliniche hanno combinato un focus sui capelli, unghie e pelle, e la società era la più grande entità in Svizzera con questa attività combinata. La società è fallita per i seguenti motivi:

• Gestione inefficace della velocità di combustione.
• Troppa poca attenzione all'assunzione di dipendenti da parte del manager.
• Una mancanza di concentrazione generale.

E. Progetti aziendali problematici

Parliamo ora di tre progetti ancora in corso, e che si spera possa andare bene. Tuttavia, c'erano carenze con il nostro processo DD qui, pure.

I Progetti Gourmet Food

Questo inizialmente si concentrava su medaglioni di cioccolato ripieni con un famoso compositore di musica classica. Dopo, viene lanciata una linea di cioccolatini vegani. Sono stati introdotti anche alcuni altri tipi di prodotti speciali. Il mercato di riferimento inizialmente era la Norvegia, ma gradualmente altri mercati europei e statunitensi, così come la Cina, sono stati presi di mira. Tutta la produzione è stata esternalizzata.

L'azienda ha avuto problemi per diversi motivi:

• Focus di mercato troppo ampio, ignorando che “strategia significa scelta”. Generalmente, una mancanza di concentrazione da parte del manager, pure.
• Supporto di mercato insufficiente su ciascuna delle principali linee di prodotti.
• Incapacità di raccogliere più capitali. Non c'erano investitori solidi per i round di finanziamento successivi.
• Forse in generale un'idea di prodotto "anch'io". I primi medaglioni erano abbastanza simili ad un altro noto cioccolatino con una forma diversa ma un posizionamento simile.

Un prodotto di consumo attraverso l'assegnazione di punti sconto

Questa azienda aveva sviluppato una propria app da seguire per i consumatori al fine di beneficiare di sconti relativi a prodotti specifici elencati nell'app dell'azienda. L'azienda ha avuto problemi a far funzionare il suo modello di business ed è andata incontro a una forte stretta di cassa.

• Il manager è stato lento nell'adattarsi, cercando modi per combinare con altri mentre l'azienda aveva ancora i propri fondi disponibili.
• Una resistenza a un round di emergenza di finanziamento, implicando che gli attuali azionisti, compreso lo stesso dirigente, si troverebbe di fronte a un wipe-out.

Un'azienda di libri usati

Questa azienda vende libri usati online, principalmente al mercato norvegese, ma anche in Svezia. L'azienda è cresciuta rapidamente, ma non ha ancora mostrato un profitto. La situazione dell'azienda può essere considerata precaria per i seguenti motivi:

• I manager hanno negoziato con due attori industriali, e rischiato di perderli entrambi, ma alla fine, fortunatamente hanno avuto successo. Il team di gestione (di due) era troppo inesperto, e troppo goloso!
• L'azienda non è ancora stata in grado di modificare il proprio modello di business per diventare redditizia.
• La raccolta di nuovo capitale, soprattutto per supportare la rapida crescita dell'azienda, era visto come difficile, soprattutto se l'attore industriale, già significativo dal lato della proprietà, si è rivelato non essere pronto a investire di più.

Come possiamo vedere, il processo DD sembra essere stato meno approfondito di quanto avrebbe dovuto idealmente in tutti i sette esempi forniti. Soprattutto, sembra che possiamo risalire al modo in cui il manager/team di gestione ha gestito la propria attività, così come una mancanza di comprensione del mercato specifico in cui opera ciascuna impresa. Le aspettative di guadagno non sono state realizzate!

In sintesi, la nostra esperienza indica la seria necessità di una profonda DD. Non cercare di prendere scorciatoie nella tua indagine metodica. Avere un certo grado di comprensione e prudenza può fare o distruggere un investimento. Ricordarsi di essere approfonditi nella valutazione di tutti gli aspetti di una potenziale acquisizione (orientamento al cliente/mercato, il responsabile, finanziario, legale, operativo, organizzativo, eccetera.), ma, come indicato, i fattori intorno al gestore e al lato del mercato possono essere i più critici nel determinare i benefici, passività, rischi e opportunità. Viviamo in un mondo complesso, e un buon DD può portare chiarezza e una revisione più imparziale dell'opportunità a portata di mano, oltre ad aiutare l'investitore sia a determinare se le ipotesi del proponente sono vere ed eque, e per scoprire problemi sconosciuti.