Quando democrazia e centralizzazione si incontrano nella leadership

Di David De Cremer e Tian Tao

I leader aziendali affrontano una miriade di sfide e una di queste è trovare l'approccio alla leadership che andrebbe a beneficio dell'azienda e dei suoi dipendenti. In questo articolo, gli autori elaborano come la giusta dose di democrazia, mescolato con la giusta dose di accentramento, crea una strategia di leadership efficiente e come è incarnata dal gigante cinese delle telecomunicazioni, Huawei.

Dallo scoppio della crisi finanziaria, si stanno svolgendo numerosi dibattiti per discutere il tipo di leadership necessaria per organizzare e indirizzare gli istituti finanziari a incorporare gli interessi di tutti gli stakeholder disponibili (e non solo gli interessi degli azionisti). Negli ultimi anni, questi dibattiti sull'efficacia della leadership negli istituti finanziari sono stati estesi alla leadership organizzativa in altri settori (ad esempio l'industria automobilistica) ma anche nell'arena politica a seguito dei sorprendenti risultati delle elezioni presidenziali statunitensi del 2016 e del referendum sulla Brexit nel Regno Unito. Tutti questi dibattiti sulla leadership hanno una cosa in comune e questo è se la democrazia come strumento decisionale ha raggiunto i suoi limiti e se il potere centralizzato è più necessario. Con una paura decisionale più centralizzata, tuttavia, esiste che il collante sociale che lega le società e le organizzazioni andrà perso. Questi dibattiti hanno quindi importanti implicazioni su come le organizzazioni al giorno d'oggi possono creare una solida base di appartenenza per i propri dipendenti, ma allo stesso tempo raggiungere l'equilibrio ottimale tra l'essere un'autorità decisionale democratica e quella centralizzata.

Le attuali discussioni sull'importanza che i dipendenti sentano di appartenere all'organizzazione sono motivate dal desiderio di riportare più umanità sul posto di lavoro. In un momento in cui le risorse finanziarie sono scarse, è emerso un cambiamento in cui la motivazione dei dipendenti deve essere rafforzata maggiormente attraverso mezzi relazionali come far sentire i dipendenti come membri dell'organizzazione apprezzati e inclusivi. Nello specifico, la leadership è sempre più riconosciuta come un elemento organizzativo che contribuisce in modo significativo all'identità dei dipendenti, e preferibilmente in modo che sia le debolezze che i punti di forza di quei dipendenti siano accettati e lavorati dai loro leader (cioè un focus sulla leadership compassionevole). Questo punto di vista è in qualche modo diverso da come le organizzazioni hanno solitamente pensato all'influenza che i leader possono esercitare. L'influenza di un leader è generalmente riconosciuta come il principale potere decisionale su come distribuire risultati (finanziari) apprezzabili e tangibili. I limiti di guardare all'efficacia della leadership in termini di distribuzione dei risultati tangibili sono che (a) associa troppo la leadership alla nozione di potere e (b) introduce troppo spesso una situazione vincente per i dipendenti coinvolti. Sia i problemi di definizione delle relazioni in termini di potere che le decisioni di allocazione di vittorie e sconfitte non contribuiscono a sentimenti di appartenenza ma creano piuttosto sentimenti di esclusione.

UN C comune l direzione C sfida in Oriente e in Occidente?

Oggi, sembra che questo punto di vista tradizionale sulla leadership possa tornare al centro della scena, soprattutto alla luce del dibattito se i sistemi decisionali democratici debbano essere sacrificati per quelli più centralizzati. I critici sottolineano che se ciò accadesse, l'enfasi sulla centralizzazione minerebbe i sentimenti di appartenenza e quindi presenterebbe una minaccia all'efficacia della leadership. È importante notare che questo dibattito non sta accadendo solo nel mondo occidentale, ma un dibattito in gran parte simile sembra aver luogo in Asia, e più in particolare la Cina. La Cina sta trasformando la sua economia in un'economia più orientata ai servizi e questo tipo di trasformazione implica che l'innovazione sta diventando un asset competitivo chiave e per facilitare questo processo le aziende devono sapere cosa rappresentano. Hanno bisogno di creare culture organizzative in cui i dipendenti sentano di appartenere in modo che possano rappresentare i valori della loro azienda e, ove necessario, dare suggerimenti, opinioni e miglioramenti per il benessere dell'organizzazione. Dal punto di vista del valore “armonia”, come postulato dal filosofo cinese, insegnante e politico Confucio, instaurare un sentimento di appartenenza tra i dipendenti non dovrebbe essere necessariamente un problema. Un potenziale problema, tuttavia, può essere che l'appartenenza alla tradizione filosofica cinese vada di pari passo con un forte rispetto per la gerarchia e l'autorità. E, è quest'ultimo valore che fa sì che l'appartenenza e l'espressione delle opinioni – come è noto nel modello di democrazia – non vadano necessariamente d'accordo negli ambienti aziendali cinesi. Di fatto, perché la gerarchia è così importante, il processo decisionale è centralizzato, lasciando poco spazio alla discussione di visioni opposte con l'obiettivo di cambiare il sistema se l'ambiente lo richiede. ¹ Metti in modo diverso, una forte attenzione al rispetto (e al mantenimento) della gerarchia in senso stretto instaura una cultura in cui c'è poca trasparenza e i conflitti di interesse possono facilmente crescere sotto la superficie. Alla luce di questa conseguenza, potrebbe quindi non sorprendere che il presidente cinese Xi Jinping abbia recentemente chiesto alle imprese di proprietà statale (SOE) di migliorare significativamente la loro governance rendendo i responsabili delle decisioni più responsabili e rafforzando la cooperazione con le aziende private per rafforzare l'innovazione.

In un modo, a causa di esigenze economiche (cioè l'economia orientata ai servizi), in Cina il modello decisionale centralizzato potrebbe aver bisogno di più democrazia costruendo culture della voce. Finora, sembra quindi chiaro che sia in Oriente che in Occidente, l'ultima sfida oggi è promuovere sentimenti di appartenenza tra i propri dipendenti, considerando che allo stesso tempo trovare il livello appropriato di potere decisionale, che richiede un certo livello di centralizzazione. La ragione di ciò è che in un'economia globale in continua evoluzione, le aziende devono essere costruite su culture inclusive che creino valori condivisi attraverso la voce (es. democrazia) e allo stesso tempo siano in grado di prendere decisioni rapidamente (es. accentramento) senza essere troppo rallentati da discussioni durature. Che tipo di leadership è necessaria per raggiungere tale equilibrio?

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Procedurale F ariosità a B lancetta D emocrazia e C entrali S azione

I nostri sforzi di ricerca hanno dimostrato che un elemento importante in questo compito è l'uso della correttezza procedurale, che si riferisce alla correttezza percepita delle procedure utilizzate per prendere le decisioni. Un presupposto importante associato a questo concetto è che l'equità è negli occhi di chi guarda. In altre parole, sulla base delle proprie esperienze e aspettative le persone possono differire nel modo in cui valutano l'equità degli eventi. L'equità procedurale è diversa da ciò che è noto come equità distributiva che si riferisce a "cosa" si riceve. Sebbene il risultato (ad esempio stipendio, bonus, promozione e così via) che ricevi possono essere valutati anche in modi più soggettivi (es. quando si confronta il proprio bonus con quello di un collega), ha caratteristiche innegabilmente più oggettive delle procedure percepite utilizzate quando si prendono decisioni. Questo è, un bonus, Per esempio, è un risultato tangibile e il suo valore finanziario è trasparente e chiaro a tutti. L'equità procedurale è indicata come il "come" del processo decisionale. Nello specifico, nel processo decisionale, sentono che i dipendenti si sentono rispettati, trattato con dignità, sono ascoltati, i pregiudizi e gli stereotipi vengono soppressi e le decisioni sbagliate possono essere corrette. Tutti questi elementi procedurali si riferiscono al trattamento che si riceve dai leader quando prendono decisioni. Questo tipo di equità rivela risultati non tangibili, che rendono la sua interpretazione soggetta a pregiudizi e preferenze personali.

La nostra ricerca ha dimostrato che se il trattamento procedurale è percepito come equo, i dipendenti si sentono maggiormente inclusi nell'organizzazione, la loro autostima e fiducia è più alta, e sono motivati ​​a contribuire maggiormente agli interessi dell'organizzazione. È esattamente questo tipo di trattamento che può rendere i leader efficaci nel bilanciare approcci democratici e centralizzati al processo decisionale. La nostra ricerca ha dimostrato che se il trattamento procedurale è percepito come equo, i dipendenti si sentono maggiormente inclusi nell'organizzazione, la loro autostima e fiducia è più alta, e sono motivati ​​a contribuire maggiormente agli interessi dell'organizzazione. ² A sua volta, questi effetti creano una cultura della sicurezza psicologica in cui la fiducia può crescere. ³ Così, l'equità procedurale consente di creare un terreno fertile per l'appartenenza dei dipendenti attraverso la costruzione di una cultura dell'espressione vocale. Allo stesso tempo, il ricorso all'equità procedurale consente inoltre di accettare un processo decisionale centralizzato. Per esempio, la ricerca ha dimostrato che se i risultati ("cosa") che si riceve sono giudicati negativi o sfavorevoli, l'utilizzo di procedure eque da parte del leader porta tuttavia i dipendenti ad accettare e rispettare questi risultati. ⁴ In altre parole, l'equità procedurale instaura una cultura dell'appartenenza che aiuta a promuovere la conformità al processo decisionale centralizzato. ⁵ E, è proprio questo equilibrio che oggi le organizzazioni e le società cercano.

Capo P procedurale F airness in Cina:Huawei's D ecisione- m chiedendo m odel

La nostra analisi del colosso cinese delle telecomunicazioni Huawei ha rivelato che questa azienda nota per il suo mix di idee di gestione cinesi e occidentali sta costruendo esattamente una cultura in cui democrazia e centralizzazione si incontrano (cioè ci riferiamo a questa situazione come "democrazia controllata"). ⁶ E, quando si guarda a ciò che rende possibile questo equilibrio, si scopre che – in linea con la nostra ricerca sull'equità procedurale prima menzionata – proprio la costruzione di una cultura dell'espressione vocale che crea appartenenza (armonia accettando la diversità) combinata con una piattaforma decisionale più centralizzata (rispetto della gerarchia e delle decisioni prese ) sta facendo il trucco.

Huawei è stata fondata da Ren Zhengfei nel 1987 a Shenzhen ed è emersa come leader mondiale nel settore delle telecomunicazioni quando ha superato Ericsson in termini di fatturato e utile netto nel 2012. Grazie al suo successo a livello globale, l'azienda è spesso acclamata come l'esempio per cui le altre aziende cinesi devono lottare. Di fatto, molti cinesi credono (e sperano) che conoscere e poi applicare le pratiche di gestione di Huawei renderà anche loro di successo. Tuttavia, Non è così semplice. Prima di tutto, Huawei è l'unica azienda cinese che riceve più ricavi di vendita dai mercati esterni (67%) che dall'interno della Cina. Questa statistica implica che Huawei deve adottare un focus diverso rispetto a qualsiasi altra azienda cinese. Come azienda che ha iniziato con forti radici cinesi, Huawei si è trasformata gradualmente, perseguendo un mix di stili di gestione cinesi e occidentali, in un'organizzazione in grado di far fronte a voci e richieste diverse comunicate dal suo eterogeneo gruppo di lavoro e dai clienti internazionali. In contrasto, Le aziende cinesi sono orientate alle relazioni ma si svolgono all'interno di una cultura del lavoro molto gerarchica in cui i dipendenti e i livelli inferiori di gestione non esprimono facilmente le loro opinioni e feedback (a differenza delle aziende dei paesi occidentali più egualitari).

Secondo, oltre a far incontrare dipendenti e clienti con background culturali diversi, Huawei è anche un'azienda popolata da molti lavoratori "conoscenti" (cioè 1 dipendente su 2 sono ingegneri e quindi coinvolti in alcuni aspetti della ricerca e sviluppo). A causa di questa composizione dei dipendenti, Ren Zhengfei offre più libertà – di quanto la maggior parte degli osservatori si aspetti – ai suoi dipendenti su come eseguire le decisioni. Anche nei primi anni di Huawei (quando l'obiettivo principale era la sopravvivenza come azienda) Ren Zhengfei ha pienamente autorizzato i dipendenti quando si trattava di ricerca e sviluppo, retribuzione e assegnazione dei benefici. L'idea generale è che le persone alla ricerca della conoscenza non possono essere vincolate, altrimenti il ​​processo di innovazione sarà gravemente interrotto.

Avendo sottolineato l'emergere delle idee più occidentali di condivisione delle informazioni e cicli di feedback dal basso verso l'alto e viceversa nella cultura di Huawei, è importante notare che Ren Zhengfei non crede in una forma democratica illimitata di processo decisionale. Di fatto, non si fida delle persone nella misura in cui non sono necessarie restrizioni nel modo in cui svolgono il loro lavoro. Piuttosto, la sua idea è che un senso di libertà deve essere presente in questo settore, ma a causa delle debolezze intrinseche delle persone è necessario anche un sistema decisionale centralizzato e istituzionale. Oggi, Huawei si avvale di un modo di pensare e di agire democratico in combinazione con un adeguato livello di centralizzazione. Per questa ragione, Ren Zhengfei considera l'atto di leadership simile al funzionamento di un caminetto. All'interno di uno spazio controllato (il caminetto), le persone possono essere libere in larga misura (dato che il fuoco è all'interno del camino). Questa idea è strettamente correlata al pensiero manageriale occidentale in cui il rapporto di una persona con l'organizzazione, o una persona a un'azienda, è considerato contrattuale. ti dà diritti, ma allo stesso tempo, questi diritti devono essere limitati. Questo approccio alla leadership è illustrato trovando diverse forme di voce (democrazia) a diversi livelli gerarchici nell'azienda.

Membri del consiglio di amministrazione di Huawei, 2015
(Fonte:http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Un primo livello è denominato "Democrazia del livello superiore", assumendo la forma di comitati permanenti dei membri del consiglio caratterizzati da meccanismi decisionali collettivi che prevedono un'approfondita discussione (si pensi anche al sistema di CEO a rotazione utilizzato da Huawei). ⁷ Un secondo livello si svolge a livello di middle management in cui vengono discusse le principali questioni aziendali e HR utilizzando il loro sistema "Administrative Team" caratterizzato da dibattiti e condivisione di responsabilità collettiva. Un terzo livello è denominato "Democrazia All-Inclusive" che coinvolge tutti i dipendenti che utilizzano l'intranet online "comunità vocale". La maggior parte delle decisioni importanti prese dai livelli superiori, e le politiche implementate che influenzano direttamente gli interessi dei dipendenti sono pubblicate su questa comunità intranet affinché i dipendenti possano discutere e mettere in discussione tali decisioni.

Sebbene una struttura gerarchica rimanga molto presente, Huawei ha implementato consapevolmente opportunità di dare voce a tutti i livelli, perché, in linea con la ricerca sulla correttezza procedurale, l'azienda crede nella costruzione di comunità vocali per contribuire all'identità, lealtà e sentimenti di appartenenza dei propri dipendenti. Fornire opportunità per segnalare ai dipendenti che sono una risorsa preziosa e importante per l'azienda. Di fatto, Ren Zhengfei ha detto più volte di essere orgoglioso e felice dei tanti talenti là fuori. La creazione di una community vocale aiuterà a identificare tutti questi talenti e ad impiegarli nelle migliori posizioni possibili. Ascoltare le persone e dare loro l'opportunità di portare opinioni diverse sul tavolo è una linea guida che Huawei sostiene per identificare i loro futuri leader. In questo modo, Huawei considera le community vocali come un valore aggiunto per l'azienda.

Un ultimo punto degno di nota è che questo atteggiamento è difficile da assumere per molte aziende cinesi, quindi, il motivo per cui abbiamo detto che l'applicazione delle pratiche di gestione di Huawei non è necessariamente facile da tradurre per le organizzazioni che lavorano solo in Cina. Davvero, molte culture del lavoro cinesi alimentano l'atteggiamento di evitare voci opposte, il che rende i leader organizzativi non addestrati ad affrontare in modo costruttivo e non difensivo le critiche e la diversità di opinioni. Inoltre, la personalità del fondatore e leader di Huawei, che costantemente rimugina e analizza dubbi sulle diverse strategie per favorire la sopravvivenza della sua azienda, contribuisce ulteriormente all'abitudine organizzativa di raccogliere punti di vista differenti. Come abbiamo notato nelle nostre interviste ai dipendenti, questo atteggiamento ha contribuito alla percezione che la dirigenza Huawei sia fiduciosa nell'affrontare in modo aperto le voci dissidenti. E, è questa percezione che rende la leadership Huawei legittima agli occhi dei dipendenti e in grado di motivarli a perseguire l'eccellenza nel proprio lavoro. Dopotutto, poiché gli esseri umani sono esseri sociali, non sorprende che a tutti noi piaccia essere ascoltati, ma preferiamo condividere le responsabilità quando si tratta di prendere decisioni. Nelle culture organizzative percepite come legittime questo tipo di processo decisionale produrrà sempre i migliori risultati.

Immagine in evidenza:Ren Zhengfei, Fondatore e CEO di Huawei, al Forum economico mondiale, Davos, 22 gennaio 2015,

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