I valori, Valori sul muro, Basta fare affari e dimenticarli tutti:Wells Fargo, Volkswagen e altri in sala

Di Avi Liran e Simon L. Dolan

C'è una crescente discrepanza tra i valori dichiarati sul muro ei valori in azione. Nel caso di Wells Fargo, la maggior parte dei valori e delle visioni dell'azienda sono stati violati. In questo articolo, gli autori discutono modi efficaci per mettere in pratica i valori in azione per allinearli con la missione e la visione di un'azienda.

Il periodo di massimo splendore di Enron è terminato molto tempo fa. Tutti noi speravamo che altre aziende avrebbero imparato la lezione e prestato maggiore attenzione alla questione della gestione etica o basata sui valori. Tuttavia, la comunità imprenditoriale globale sta ora assistendo a un nuovo, doloroso capitolo di questa saga. All'8 ^questo di settembre 2016, Richard Cordray, direttore dell'Ufficio per la protezione finanziaria dei consumatori, ha annunciato che Wells Fargo pagherà $ 185 milioni di multe per la creazione illegale di conti di carte di credito e depositi non autorizzati negli Stati Uniti.

La parte più triste della frode di Wells Fargo è che nessuno è sorpreso. Il principale umorista israeliano, maestro e allenatore della Gestalt, Lenny Ravich è citato per dire:"Il 99% dei banchieri dà una cattiva reputazione a questa professione". Ci spingeremmo fino ad aggiungere, “Molti banchieri oggigiorno si vergognano di presentarsi come ‘banchieri’ nelle presentazioni pubbliche”.

Il prezzo delle azioni di Wells Fargo è sceso, radere 24 miliardi di dollari dai suoi investitori. 5, 300 dipendenti sono stati licenziati, ma sorprendentemente pochi dirigenti senior tra loro.

il 20 ^questo settembre 2016, all'audizione della commissione bancaria del Senato, La senatrice Elizabeth Warren interroga l'amministratore delegato e presidente del consiglio di amministrazione di Wells Fargo, John G. Stumpf, sulla responsabilità. Ha poi commesso un errore strategico mediatico. Ha rifiutato di condividere qualsiasi opinione su questioni riguardanti il ​​personale, dimissioni o recuperi della dirigenza senior. Era evasivo e sosteneva di non conoscere tutti i dettagli. Considerando che questa indagine non è nuova per la banca, queste risposte erano un insulto alla nostra intelligenza. Che impreparato, risposte indecise ed evasive faranno probabilmente parte dei casi di studio di pubbliche relazioni nelle università di tutto il mondo su come non gestire i media durante una crisi.

A quel giorno dell'udienza, non vi sono state dimissioni a livello dirigenziale né tornate inattese personali generate dalle attività fraudolente. Anzi, Carrie Tolstedt, l'ex capo della divisione consumer banking e dirigente che è stato direttamente responsabile della supervisione del settore bancario al dettaglio della società in cui sono stati creati i conti falsi, è stata ricompensata per il suo atto. Invece di essere licenziato e negato loro un bonus, le è stato permesso di andare in pensione nel luglio di quest'anno, detenendo circa $ 96,6 milioni in vari premi azionari.

il 28 ^questo di settembre è stato annunciato che John Stumpf ha accettato di rinunciare a 41 milioni di dollari in titoli non assegnati a seguito dell'indagine del consiglio di amministrazione. Carrie Tolstedt, L'ex capo del community banking di Wells Fargo, rinuncerà a tutti i suoi titoli azionari non acquisiti valutati a $ 19 milioni e non riceverà benefici pensionistici per altri milioni. Tolstedt era responsabile della divisione durante il periodo in cui i dipendenti avrebbero creato account fittizi per raggiungere gli obiettivi di vendita. Ha annunciato che a fine anno andrà in pensione.

Ma l'opinione pubblica ei sentimenti verso la leadership di Wells Fargo sono diventati molto negativi.

Deve essere ironico e triste vedere affermazioni come le seguenti nei documenti ufficiali di Wells Fargo:“ I leader sono responsabili. Condividono il merito e si assumono la colpa. Danno agli altri la responsabilità e l'opportunità di successo .” ~ (dal documento ufficiale Wells Fargo Vision and Values)

Questa non è la prima volta nella storia del business che l'avidità ha sopraffatto i valori. Alcuni anni fa, BP ha compromesso il suo primo valore fondamentale dichiarato di sicurezza, causando il più grande, fuoriuscita di petrolio più dannosa e costosa della storia, portando BP a rischio quasi esistenziale. Il costo del mancato rispetto dei valori organizzativi è enorme. Oggi molte organizzazioni insegnano i propri valori solo dal muro, piuttosto che attraverso le loro azioni in modo inefficiente.

Ad aggiungere la beffa al danno sono i valori e la visione di John G. Stumpf per Wells Fargo come inclusi nel loro sito Web:" Crediamo nei valori vissuti, non frasi memorizzate. Se dovessimo scegliere, preferiremmo avere un membro del team che vive secondo i nostri valori piuttosto che uno che li memorizza semplicemente .”

Nel caso di Wells Fargo, la maggior parte dei valori e delle visioni dell'azienda sono stati violati - non solo poche mele marce ma 5, 300 dipendenti hanno infranto il codice etico. Questi dipendenti non lo facevano per un giorno o due; lo hanno fatto ogni giorno per un periodo di diversi anni.

Questi dipendenti meritano di essere licenziati perché hanno commesso reati. Hanno tradito. Indipendentemente dai valori fondamentali espliciti, praticamente in tutte le società, il furto è considerato un atto criminale. Tuttavia, quando sei un lavoratore a basso salario il cui sostentamento dipende dal raggiungimento di un obiettivo di vendita irrealistico, a volte preferisci obbedire piuttosto che aggrapparti ai tuoi valori. Se i tuoi colleghi sono tutti coinvolti in una frode che sta chiaramente rendendo felici i tuoi capi, sei effettivamente sfruttato dai tuoi superiori nell'organizzazione (vedi:Albrecht et al, 2015). Sembra che non solo la leadership non sia riuscita a fornire formazione e compliance efficienti, ma ha anche evitato di assumersi ogni responsabilità nel caso di Wells Fargo.

L'economista Milton Friedman ha sostenuto che è responsabilità sociale delle aziende aumentare i profitti, mettendo così a lavorare più persone e pagando più tasse per sostenere programmi a beneficio del pubblico in generale. D'altro canto, gli esperti di etica aziendale mettono in guardia contro una miope ricerca di guadagni. La sindrome dei rapporti trimestrali che spinge le aziende a soddisfare le aspettative di utili promuove la tentazione che può spingere alcuni a distorcere la verità.

Nel caso di Enron, 16 ex dirigenti sono stati condannati al carcere. La sua ex sedia, Ken Lay, è stato anche condannato, ma morì prima che il suo verdetto di colpevolezza potesse essere impugnato, quindi il caso è stato archiviato. Inoltre, nel caso in divenire di Wells Fargo, ex e attuali dipendenti hanno intentato un'azione collettiva da 2,6 miliardi di dollari contro la banca presso la Corte Superiore della Contea di Los Angeles il 24 settembre ^questo 2016.” Le maggiori vittime di questo schema sono una classe di persone di cui nessun altro ha parlato. Le maggiori vittime della truffa di Wells Fargo è la classe di vittime che sono state licenziate perché non hanno rispettato queste quote di vendita incrociata impegnandosi nella truffa fraudolenta che probabilmente sarebbe finita nelle tasche del CEO ” (tratto dalla querela di classe di 26 pagine).

I dirigenti senior di Wells Fargo potrebbero chiedersi:“Cosa stiamo sbagliando nei processi di assunzione e orientamento? Cosa ci manca nei nostri modelli di formazione e retribuzione che incoraggiano così tanti dei nostri dipendenti o colleghi a imbrogliare per nostro conto?"

Wells Fargo ha fatto un torto ai propri clienti falsificando le loro autorizzazioni e addebitandoli inconsapevolmente. La leadership ha fornito una formazione sufficiente sui propri valori e sul codice etico o sull'effettiva conformità alla supervisione? Come possono aspettarsi che i dipendenti seguano i loro valori applicando contemporaneamente una pressione incessante per raggiungere obiettivi di vendita irrealistici?

Dal punto di vista della leadership, il cross-selling e la fornitura di servizi one-stop-shop per le esigenze finanziarie dei tuoi clienti è un obiettivo legittimo. Ancora, ci deve essere un equilibrio tra "obiettivi di avidità" che alimentano il valore delle azioni e praticare il valore di ciò che è giusto per i clienti. Il desiderio di soddisfare gli azionisti deve essere bilanciato con la necessità di servire tutti i componenti aziendali, i quali contribuiscono al valore di un'azienda. Tale struttura deve essere rafforzata con valori che creano fiducia, così come da una supervisione più consapevole e sanzioni notevoli per atti eclatanti.

Se fossi un amministratore delegato, licenzieresti due venditori con le migliori prestazioni che contribuiscono al 60% dei profitti della tua azienda? È vero che è "kosher" fare qualcosa per la crescita del valore delle azioni a breve termine?

In contrasto, va sicuramente citato il caso del colosso cinese Ali Baba. Nel 2002, un'indagine interna ad Ali Baba ha scoperto che due venditori stavano violando i valori e pagando ingenti somme alla società. Jack Ma, il fondatore e leggendario CEO, dovuto prendere una decisione dolorosa. Tieni presente che questo era il 2002, prima che Ali Baba valesse più della banca Wells Fargo. Questo era un momento in cui il denaro in questione avrebbe potuto essere il determinante della sopravvivenza di Ali Baba. Jack Ma ha detto, “ Se li licenziamo immediatamente, la società non realizzerà un profitto; se non cacciamo fuori questi due dipendenti, allora cosa significa questo per noi? Implicherebbe che le nostre parole sono vuote. Quindi alla fine abbiamo deciso di lasciare andare questi due dipendenti .” Inoltre, in una successiva intervista ha detto, “ Ci concentriamo sui dipendenti e sulla cultura. Tutti si aiutano a vicenda invece di fare soldi. "

Jack Ma avrebbe scelto di fare pressione sui dipendenti per rispettare le quote di vendita incrociate? Bene, ecco un altro aneddoto legato alla sua proposta di valore:ha licenziato un formatore di vendita per aver insegnato pratiche scorrette. Egli ha detto:“ L'istruttore parlava di come vendere pettini per capelli ai monaci. Dopo cinque minuti, Mi sono arrabbiato molto e ho espulso l'istruttore. Pensavo che l'istruttore fosse un imbroglione. I monaci non hanno bisogno di pettini in primo luogo. "

Nel nostro lavoro di coaching e gestione secondo i valori in tutto il mondo, con molte delle migliori organizzazioni globali, assistiamo continuamente ad una crisi di “valori in azione”. Per esempio, siamo stati coinvolti in un processo di reingegnerizzazione culturale di una grande azienda automobilistica appartenente al gruppo Volkswagen. Abbiamo riscontrato un atteggiamento generale dell'azienda i cui valori erano poco chiari e non condivisi. Collaborando con i dirigenti dell'azienda, abbiamo iniziato a rivedere la missione, visione e valori fondamentali. Sono seguite modifiche specifiche, che influenzano le politiche e le pratiche delle risorse umane. È emerso uno scandalo nel più grande gruppo Volkswagen, dimostrare che i dipendenti sono stati coinvolti nella manomissione dei sistemi di emissione dei veicoli, e il processo di produzione è stato interrotto. Se la sede centrale della Volkswagen fosse intervenuta prima, la probabilità che gli ingegneri si impegnassero in tali pratiche non etiche e non professionali sarebbe stata notevolmente ridotta. Si stima che oltre a un significativo graffio nel marchio Volkswagen, la truffa costerà a Volkswagen oltre 17 miliardi di dollari di costi complessivi.

C'è una crescente discrepanza tra i valori dichiarati sul muro ei valori in azione. Ecco un altro esempio che avevamo sperimentato. Qualche anno fa, abbiamo formato i dirigenti senior di una grande azienda di telecomunicazioni. Al programma hanno partecipato oltre 50 dirigenti senior (molti dei quali erano vicepresidenti). Ad un certo punto durante la formazione, è stato chiesto loro di scrivere i valori ufficiali dell'azienda; con nostra sorpresa, solo 2 dei 50 dirigenti hanno effettivamente identificato l'elenco completo dei valori dell'azienda. Immagina che i tuoi top manager nella tua azienda non conoscano i valori fondamentali della tua azienda. Ci si potrebbe chiedere quali saranno le pratiche gestionali quotidiane nella tua azienda. Si dice che siano avvenuti dei cambiamenti e non è più così, ma non abbiamo prove recenti a sostegno di tale affermazione. I dati che abbiamo accumulato negli anni, e in tutto il mondo, mostrano che oltre il 75% delle aziende ha un divario significativo tra i valori dichiarati (i valori sulla bacheca o sul proprio sito web), ei valori in azione (i valori effettivamente praticati). Gli attuali metodi di formazione dei dipendenti più comuni rafforzano in gran parte i valori utilizzando una strategia push, che si basa molto sulla memorizzazione dei valori ufficiali e sul loro mantenimento, ma non sulla strategia pull, il che significa incorporarli e metterli in pratica in modo proattivo giorno per giorno.

Uno dei motivi per cui le aziende non praticano i valori è la difficoltà di misurare i valori e di allinearli con la missione e la visione aziendale. Questa è l'essenza del processo di reingegnerizzazione culturale che abbiamo proposto e introdotto alle imprese negli ultimi 20 anni (Cfr.:Dolan et al (2006) Managing by Values:A corporate guide to living, essere vivi e guadagnarsi da vivere nel 21° secolo (Palgrave MacMillan); o Dolan (2011):Coaching dai valori. iUniverso). Un modo efficace per mettere in pratica i valori in azione si concentra sul processo di identificazione dei valori fondamentali, misurare la pratica dei valori nell'impresa e introdurre politiche per rafforzarla e allinearla con la loro missione e visione.

Forse un esempio può mostrare il livello di complessità nella selezione di un valore fondamentale che non diventerà solo un'altra frase eloquente sul muro. Il lavoro di squadra è uno di questi valori. IDEO, una delle aziende di design più famose e di successo al mondo, ha scelto il lavoro di squadra come valore, piuttosto che collaborazione. Considerano il lavoro di squadra un'azione dinamica che fornisce un chiaro percorso di azione e ispira comportamenti orientati al risultato. IDEO rafforza questo valore con le proprie politiche e pratiche relative alle risorse umane (ovvero incentivi e bonus per i team).

In contrasto, in molte aziende, le persone continuano a essere pagate in base alle prestazioni individuali. Questo crea il paradosso:se vogliamo incoraggiare il lavoro di squadra, perché pagare i singoli e non la squadra? Nel continente nordamericano – molto individualista, mercato competitivo dog-eat-dog - il concetto di lavoro di squadra è un desiderio, anche un cliché, ma molto raramente una realtà. Se gareggio con la mia squadra, perché dovrei collaborare e lavorare in team?

Le organizzazioni spendono miliardi di dollari in sondaggi sul coinvolgimento, clima e strumenti di profilazione, tuttavia raramente si informano sui valori personali dei membri del loro team. Man mano che le nuove generazioni crescono nella forza lavoro, è necessario aiutarli a connettersi con i valori fondamentali delle organizzazioni che servono e ad assumersene la responsabilità. Gli audit di valore validi e di qualità non sono più pratiche di gestione dei bonus, ma piuttosto sono requisiti obbligatori.

Oggi, dobbiamo trattenere e motivare i millennial. Gli individui in questa fascia demografica non sono solo alla ricerca di valori; vogliono avere un maggiore senso di scopo e significato. Imparare quali sono i loro valori personali li aiuta a connettersi con la cultura aziendale, per cercare somiglianze, e sviluppare il rispetto per la diversità. Inoltre, i nostri dati mostrano che l'alleanza di valori contribuisce anche a una maggiore innovazione (vedi:Brillo et al. 2015). Quale azienda non vuole avere una forza lavoro creativa e innovativa? Aziende, così, dovrebbe concentrarsi sull'allineamento dei valori.

Ecco una lista di domande che possono aiutarti a riflettere sulla necessità di allineamento tra la cultura della tua azienda e i valori dei tuoi dipendenti:

1. Pratichi "assumere e licenziare" per i valori? Metti l'accento sull'atteggiamento e sull'idoneità alla cultura e ai valori della tua azienda?

2. Tolleri la deviazione dalla tua cultura e dai tuoi valori, fare concessioni e chiudere un occhio su prestazioni redditizie ma eticamente discutibili quando è necessario per i risultati a breve termine?

3. Le vostre politiche ei vostri processi sono allineati ai vostri valori? Crei paradossi fissando obiettivi irrealistici?

4. Quando è stata l'ultima volta che hai condotto una verifica del valore per identificare l'attuale divario tra i valori sulla tua parete e i valori nella pratica?

5. Con le nuove generazioni e le tecnologie e i modelli di business dirompenti, i tuoi valori sono ancora rilevanti? Hai bisogno di aggiornarli e aggiornarli?

6. Sei libero di rivedere e aggiornare i tuoi valori esistenti? Sei disposto a esplorare il cambiamento e sollecitare un feedback su base ampia per migliorare i valori esistenti o sei costretto a vivere con le parole sul muro?

7. Fornite strumenti per aiutare i team della vostra organizzazione a comprendere i valori dei membri del loro team?

8. Come insegni i tuoi valori? Sottolinei solo la ritenzione della memoria verbale o hai procedure per verificare se i valori sono effettivamente praticati? Ti aspetti un modello di ruolo e un senso di appartenenza?

9. Coinvolgi molti dei tuoi dipendenti nelle tue sessioni strategiche o lavori tradizionalmente dall'alto verso il basso?

10. Le parole sul muro sono un potenziamento, vigoroso, ed efficace call to action?

Desideriamo concludere questo articolo con una visione visionaria che può aiutare a mitigare o ridurre il tipo di problemi di cui stavamo discutendo in questo articolo. È tempo di affari, governi e funzionari di borsa a cambiare mentalità legata al mondo della finanza, oltre che con cultura e valori. Non possiamo aspettarci che il gatto vegli sul latte. Sembra esserci un conflitto di interessi intrinseco nell'attuale modello di business, dove le società pubbliche nominano sia i loro consigli di amministrazione che i loro revisori dei conti. Entrambi sono pagati dalla società e ovviamente hanno un interesse personale intrinseco a mantenere la loro posizione o fonte di entrate continue. Così, perché un individuo dovrebbe andare contro la direzione dell'azienda?

Nelle aziende pubbliche, il ruolo del revisore è quello di proteggere i veri proprietari della società:gli azionisti. Proponiamo uno scenario in cui i revisori dei conti sono nominati dalla rispettiva borsa valori in cui vengono scambiate le azioni della società. Ciò comporterebbe la rotazione delle società di revisione (diciamo ogni due anni), e i revisori dei conti saprebbero che anche loro sarebbero stati controllati dalla società di revisione entrante. Questa procedura potrebbe portare a un livello più elevato di professionalità e prudenza. In questo modello proposto, le società pubbliche pagherebbero una quota fissa alla borsa per coprire i costi di revisione. La borsa troverebbe un prezzo migliore per volume utilizzando un sistema RFP. Revisori dei conti che lavorano per lo scambio per rappresentare l'interesse pubblico, sarebbe imparziale e obiettivo; il loro dovere e la loro lealtà sarebbero nei confronti del pubblico e le società controllate sarebbero trasparenti. Scorso, ma non meno importante, forse è arrivato il momento di considerare l'effettuazione di due tipi di audit:un audit finanziario (con l'idea espressa sopra), così come un Audit Culturale. Gli attrezzi, metodologie e processi sono oggi disponibili per entrambe le tipologie di audit, e speriamo che in futuro vedremo più legislazione e azioni intraprese dalle stesse imprese per offrire queste nuove procedure.

Una versione ridotta di questo documento è stata pubblicata in Tempi di affari il 28 settembre ^questo , 2016. La copia può essere scaricata all'indirizzo:http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/news/BT28Sep16.pdf. Desideriamo riconoscere i commenti del Dr. Chad Albrecht, un esperto in frode organizzativa, per i suoi suggerimenti su una versione precedente di questo documento.

Immagine in evidenza:John Stumpf, CEO di Wells Fargo. Foto per gentile concessione:Gerald Martineau/Washington Post/Getty

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