La sporca dozzina:come il comportamento immorale si insinua nella tua organizzazione

Questo articolo presenta alcuni dei fattori più influenti del comportamento non etico negli affari e suggerisce contro-strategie. Rivedere la letteratura delle discipline pertinenti, gli autori richiamano l'attenzione su dodici fattori che spesso portano a fallimenti morali di persone normali in organizzazioni rispettabili. L'articolo si conclude con domande per la riflessione manageriale per ridurre la probabilità di cattiva condotta etica.

L'uso da parte di Volkswagen di software fraudolento per i motori diesel ha portato a una massiccia protesta per il comportamento immorale delle aziende e costerà all'azienda molti miliardi di euro. Questo è solo uno dei tanti casi recenti, con altri come le banche che vengono colte nella manipolazione del Libor e le aziende di diversi settori e regioni che vengono scoperte in pratiche corrotte o nell'istituzione di cartelli.

Perché le aziende rispettabili guidate da manager rispettabili e che impiegano persone comuni finiscono in disastri etici che minacciano l'esistenza dell'intera organizzazione mentre altre aziende sembrano essere meno esposte a tali rischi?

2, 500 anni di filosofia morale e più di 50 anni di psicologia morale sembrano irrilevanti, poiché i dirigenti di tutto il mondo sono ancora spesso colti alla sprovvista da gravi trasgressioni etiche all'interno delle loro organizzazioni.

Il potere limitato della scienza o della ricerca è esemplificato dal fatto che ricercatori di diverse discipline accademiche, per esempio., etica, (psicologia sociale, ed economia comportamentale, hanno scoperto una miriade di possibili aspetti che spingono fuori pista individui e organizzazioni "normali". Come potrebbero i manager monitorare questo enorme corpus di letteratura e identificare gli aspetti veramente rilevanti?

Proponiamo che i manager prestino molta attenzione ai driver particolarmente efficaci nel far deragliare la bussola morale. Abbiamo studiato a fondo la letteratura pertinente di diversi campi accademici, esaminato attentamente alcuni degli ultimi scandali societari, e ha chiesto a centinaia di manager di descrivere le decisioni con aspetti etici. Attraverso queste conversazioni e le frequenti interazioni con i praticanti, abbiamo sintetizzato una lista di dodici driver che ogni manager dovrebbe conoscere per ridurre significativamente la probabilità di finire in un fallimento morale:“The Dirty Dozen” ¹ .

Questi driver portano a problemi in tre fasi del processo decisionale etico e dell'agire:

Fase 1. Consapevolezza morale:le persone non riescono a vedere che ci sono problemi etici

Fase 2. Giudizio morale:le persone giungono a giudizi morali che sono indifendibili da una prospettiva indipendente

Fase 3. Azione morale:le persone ignorano per tradurre il proprio giudizio etico in azione morale

Queste tre fasi sono logicamente separate, ma potrebbero non essere sequenziali in quanto non rappresentano un processo psicologico. Consapevolezza, giudizio, e l'azione spesso si verificano simultaneamente. A volte, il processo potrebbe essere il contrario. La separazione delle fasi ci aiuta a differenziare tre elementi importanti del comportamento immorale:non sapere, non volere, e non fare.

La Dirty Dozen ha effetti a lungo termine autoamplificanti che possono portare gli individui, gruppi, e organizzazioni in una spirale discendente:dopo aver razionalizzato i comportamenti non etici applicando la sporca dozzina, le persone sono sempre meno attente all'individuazione di preoccupazioni etiche (cecità morale) e troveranno sempre più facile trarre giudizi non etici (ottusità morale). Di conseguenza, i manager devono prestare particolare attenzione affinché la Sporca Dozzina non si trasformi in abitudini.

La Sporca Dozzina può (contemporaneamente) operare su tre diversi livelli di pertinenza:il livello individuale, il livello di gruppo, e il livello organizzativo.

La sporca dozzina

Inquadratura come business. Il business è spesso inteso come amorale, come un dominio autonomo e senza valore in cui sembra permesso tutto ciò che non è illegale, perché contribuisce a un bene complessivo attraverso le forze di mercato. Il business è pensato come un campo in cui dominano le norme di mercato, dove le imprese competono per risorse scarse e profitti, e dove secondo l'ideologia liberale o libertaria la "sopravvivenza del più adatto" ha valore normativo, garantire le libertà e creare la massima ricchezza per la società. O, citare Milton Friedman, la “responsabilità sociale dell'impresa è aumentare i suoi profitti”. Quando le persone applicano una struttura aziendale a un problema, possono liberarsi dagli standard morali, e possono effettivamente sfumare le dimensioni etiche di una decisione:“Niente di personale, solo affari!"

Supponendo di essere invisibile. Platone descrive il mitico “anello di Gige” che rende invisibile il suo portatore. Un anello del genere renderebbe il suo portatore più immorale? La psicologia morale ci fornisce una risposta chiara:quando le persone si considerano invisibili, quando credono di non poter essere catturati e la loro reputazione non può soffrire, sono più inclini a prendere le distanze dagli standard morali che sostengono finché gli altri sono intorno. Gli studi dimostrano che il comportamento non etico aumenta man mano che i partecipanti agli esperimenti vengono rassicurati o fatti credere che le loro azioni non siano rilevabili. In contrasto, quando è pronto per essere osservato, per esempio. tramite manifesti murali che mostrano occhi umani, le persone si astengono da comportamenti non etici. La moralità è un'impresa sociale; senza gli altri non ci sarebbe bisogno di una moralità che guidi e prescriva come le persone si comportano l'una verso l'altra. In assenza di altri, diminuisce la motivazione ad aderire alle norme morali. La questione della rilevabilità ci fornisce un test potente:le persone sceglierebbero lo stesso corso d'azione se sapessero che le loro azioni sarebbero diventate pubbliche?

Affidarsi alla passività. Le persone giudicano gli atti di commissione (le persone sono attivamente coinvolte in comportamenti non etici) più severamente degli atti di omissione (le persone permettono passivamente che si verifichino risultati non etici). Quando le persone si affidano alla passività, minimizzano efficacemente la propria agenzia. Così, le persone diventano spettatori, accettare lo status quo, e persino distogliere lo sguardo quando vedono altri impegnarsi in comportamenti non etici.

Soddisfare le aspettative del ruolo. Le persone assumono ruoli diversi. I ruoli sono insiemi di norme che definiscono come dovrebbero comportarsi le persone in una data posizione sociale. Nelle organizzazioni, alle persone vengono fornite descrizioni esplicite dei ruoli, e implicitamente aggiungono a questi in base alle loro percezioni e supposizioni su ciò che gli altri si aspettano. Le persone si comporteranno in modo diverso quando gli verrà chiesto di ricoprire i ruoli di giudice, procuratore, o difensore. E negli affari, è probabile che le persone applichino norme diverse e mostrino comportamenti diversi a seconda che siano responsabili delle vendite, contabilità, o conformità. Anche lo stesso individuo, ricoprire più ruoli, potrebbe venire in modo diverso, valutazioni morali contrastanti, per esempio., come dirigente di un'azienda tabacchi e anche come genitore di fronte alla questione della commercializzazione dei prodotti dell'azienda agli adolescenti. I ruoli forniscono prospettive chiare su questioni etiche perché ci aiutano a semplificare (eccessivamente) contesti eticamente rilevanti. I ruoli forniscono alle persone un margine di manovra morale consentendo loro di prendere le distanze dall'agire morale e dagli standard morali personali:"Sto solo facendo il mio lavoro" - "questo è ciò per cui sono pagato".

Inseguire obiettivi e incentivi. Stabilire obiettivi e misurare il raggiungimento degli obiettivi per gestire le prestazioni individuali e collettive è diventato standard. La ricerca suggerisce che la definizione degli obiettivi funziona, ma può avere effetti negativi che portano a comportamenti non etici. Gli obiettivi forniscono prospettive focali che aiutano a nascondere le considerazioni etiche. È stato dimostrato che gli obiettivi promuovono l'assunzione di rischi, ridurre la cooperazione, e aumentare lo stress che insieme esauriscono le forze di autoregolazione. Le persone hanno un forte bisogno psicologico di accettazione attraverso lodi e riconoscimenti. Per soddisfare questa esigenza, le persone comprendono i loro standard morali. Gli obiettivi promuovono anche la logica che "il fine giustifica i mezzi". E gli obiettivi forniscono alle persone un'altra possibilità di prendere le distanze dall'azione morale, spostando la responsabilità delle proprie azioni a chi stabilisce obiettivi o direttamente agli obiettivi. Un'altra caratteristica della moderna gestione delle prestazioni basata sugli obiettivi è il suo stretto legame con gli incentivi monetari. Il denaro ha il potere di trasformare i dibattiti, pratiche sociali, e istituzioni fornendo norme di mercato che "spiazzano" le norme sociali.

Utilizzo di ragionamenti morali motivati. Le questioni di moralità in genere forniscono un'ambiguità sufficiente per consentire flessibilità nell'argomentazione. Le persone potrebbero non essere in grado di etichettare il loro ragionamento secondo il gergo filosofico, ma sono molto ben addestrati a sostenere la loro tesi prendendo in prestito argomenti da scuole di pensiero opposte. Quando serve a sostenere la loro versione dell'argomento, le persone possono sottolineare che “è una questione di principio” (ragionamento deontologico), solo per affermare con veemenza nel prossimo dibattito che le conseguenze giustificano azioni "eticamente difficili" (ragionamento utilitaristico). Per sostenere il loro caso, le persone in modo flessibile ed eclettico selezionano e presentano solo quegli argomenti che confermano la loro valutazione. E le persone possono essere molto creative nel costruire giustificazioni morali che permettano loro di vedersi come se stessero facendo la cosa giusta. Quando le persone si impegnano in un ragionamento morale, sono motivati ​​a fornire argomenti che supportano solo la loro parte. Non sono più giudici che cercano di valutare obiettivamente entrambe le parti.

Conseguenze errate. Per far sembrare le decisioni e le azioni più etiche o meno immorali, le persone sono psicologicamente motivate a ricostruire le conseguenze. Le persone minimizzano o addirittura negano completamente il danno e il danno alle vittime. Il risultato è "non così male" o "normale". E poiché molte conseguenze si materializzeranno solo con ritardo o probabilità, le persone sono in grado di minimizzare ulteriormente le conseguenze. L'errata interpretazione delle conseguenze può servire a respingere i reclami delle parti interessate; il suo scopo principale però è convincerci che quello che abbiamo fatto è andato bene.

Responsabilità diffusa. Le persone sono in grado di diminuire il senso di colpa e il rimorso derivanti da un'azione non etica eliminando il loro libero arbitrio. Un modo più efficace per farlo è diffondere la responsabilità. Ogni volta che altri sono coinvolti in trasgressioni etiche, le persone possono effettivamente scaricare la colpa su di loro. La divisione del lavoro, presente in tutte le organizzazioni moderne, offre l'opportunità di diffondere responsabilità, suggerendo che il proprio contributo individuale è minore e di per sé insufficiente, e quindi non fornisce una base per essere accusati di cattiva condotta etica. Le organizzazioni grandi e burocratiche forniscono un ambiente ideale per diffondere la responsabilità. Strutture e processi forniscono anonimato e complessità che consentono alle persone di svanire la responsabilità personale.

Incolpare la vittima. Una strategia efficace per diminuire il senso di colpa e il rimorso di un comportamento non etico è dare la colpa alle vittime. Gli interessati si costruiscono come complici o addirittura colpevoli:“I clienti avrebbero potuto saperlo se solo avessero voluto”, o loro Dovrebbe si sono informati meglio”. Un altro meccanismo a sostegno della strategia è l'uso di un linguaggio dispregiativo quando si fa riferimento alle vittime. Quando le persone scaricano la colpa da se stesse alle vittime, possono non solo liberarsi efficacemente dalla colpa morale, ma possono anche costruire il loro agire per servire motivi retti, dando agli avversari ciò che si meritano.

Darsi una licenza morale. La concessione di licenze morali (auto) descrive un fenomeno inconscio che consente alle persone di disimpegnarsi dai propri standard morali quando hanno un'elevata fiducia nel proprio concetto di sé come persona morale. Gli studi dimostrano che le persone a cui è stato chiesto di ricordare episodi della loro vita in cui hanno mostrato un comportamento etico basato sui principi sono successivamente più inclini a impegnarsi in comportamenti non etici. Considerandosi brave persone in qualche ambito della vita, autorizza le persone ad astenersi dalla stretta aderenza agli standard etici in altri ambiti. A livello organizzativo, l'auto-licenza può trovare il suo equivalente nelle attività di CSR, quando un'azienda rassicura i dipendenti, gestione, e il pubblico della sua eticità sostenendo o sponsorizzando cause meritevoli spesso non correlate.

Identificazione con gruppi e organizzazioni. Gli esseri umani sono esseri sociali e hanno un forte bisogno di appartenere a gruppi, comprese le organizzazioni. Identificazione del gruppo e dell'organizzazione, tuttavia, hanno il potenziale per portare le persone a comportarsi in modo non etico quando agiscono "per il bene del gruppo o dell'organizzazione". Tale comportamento non etico a favore del gruppo e dell'organizzazione riflette la percezione delle persone delle aspettative esplicite o implicite da parte del gruppo o dell'organizzazione. Offre inoltre l'opportunità di segnalare impegno e fedeltà al gruppo e all'organizzazione. Quanto sono forti (percepite o reali) le pressioni sociali, è noto da tempo. I famosi esperimenti di Salomon Ash hanno dimostrato che le persone si impegneranno a commettere sciocchezze se percepiscono la minaccia dell'esclusione dal gruppo. La paura dell'isolamento dal gruppo può motivare sufficientemente le persone a impegnarsi in comportamenti che sono in forte conflitto con i loro standard morali interiorizzati.

Obbedendo all'autorità e alla gerarchia. L'autorità e la gerarchia possono essere trovate nelle istituzioni sociali in tutte le culture e in tutti gli ambiti della vita, comprese le organizzazioni imprenditoriali. E obbedire alle autorità (legittime) fa parte delle nostre norme culturali:le persone lo fanno, ciò che le autorità chiedono loro di fare, anche se ciò comporta trasgressioni etiche. Quando le persone si impegnano in comportamenti non etici che associano alle richieste delle autorità, trovano facile spostare l'agenzia e la responsabilità per il loro comportamento e le sue conseguenze. Perché non sono il vero agente del loro fare, non si sottopongono a reazioni di autocondanna. Due fenomeni legati a questo driver di comportamenti non etici, soprattutto nel contesto di scandali aziendali, sono degni di nota:in primo luogo, le persone accusate di comportamenti non etici nelle organizzazioni spesso non sono in grado di discolparsi presentando ordini espliciti ma si riferiscono invece a richieste implicite da parte delle loro autorità. Secondo, le autorità negano di aver ordinato o richiesto atti non etici. Tipicamente, le richieste delle autorità sono inquadrate come richieste di risolvere un problema, manifestando contemporaneamente disinteresse a sapere come gli obiettivi vengono raggiunti.

Conseguenze manageriali

I Dirty Dozen sono meccanismi viziosi che fanno deragliare gli individui, gruppi, e organizzazioni moralmente. Cosa possono fare i manager per confinarli? I pregiudizi decisionali possono essere ridotti solo leggermente attraverso la consapevolezza. Ma ancora più importante, i dirigenti devono cambiare il loro comportamento manageriale e il design organizzativo per contrastare attivamente la sporca dozzina:

I manager dovrebbero riflettere in modo critico sulla propria vulnerabilità riguardo alla sporca dozzina: Ogni tanto dovrebbero dare un'occhiata alla lista e chiedersi:"Sono suscettibile alla sporca dozzina? (Sì!) Come funziona nel mio caso?”

I manager dovrebbero educare i loro team e colleghi sulla sporca dozzina: Dovrebbero condividere e discutere i fattori che determinano il comportamento immorale con i loro team e all'interno delle loro reti professionali e private.

I manager dovrebbero riflettere rigorosamente sul proprio contributo a potenziali problemi: Per facilitare questo processo di riflessione, abbiamo compilato una tabella della Sporca Dozzina, e ha suggerito domande che aiutano a valutare criticamente il comportamento di leadership che aumenta o diminuisce la probabilità di fallimenti morali. Ti invitiamo a rivedere questo elenco di tanto in tanto e ad eliminare i potenziali rischi non appena compaiono.

Suggerimenti di lettura

Bandura, Alberto (2016). Disimpegno morale:come le persone buone possono fare del male e sentirsi bene con se stesse. New York, NY:Worth Publishers.

Kish-Gephart, Jennifer, David A. Harrison e Linda Klebe Treviño (2010). “Mele Marce, Casi brutti, e Bad Barrels:prove meta-analitiche sulle fonti di decisioni non etiche sul lavoro. Giornale di Psicologia Applicata . vol. 95 (2010), n. 1, 1-31.

Moore, Celia e Francesca Gino (2013). “Eticamente alla deriva:come gli altri tirano la nostra bussola morale dal vero nord, e come possiamo risolverlo.” Ricerca nel comportamento organizzativo . Vol 33 (2013), 53-77.

amica, Elizabeth E. e John B. Bingham (2011). "Quando i dipendenti fanno cose cattive per buoni motivi:esaminare i comportamenti non etici a favore dell'organizzazione". Scienze dell'organizzazione . vol. 22 (2011), Numero 3, 621-640.