Migliorare l'innovazione digitale nelle grandi imprese:rafforzare l'e-Leadership a livello dirigenziale

Di Joe Peppard, Simon Robinson e Tobias Hüsing

Se la tua azienda non vuole perdere le nuove opportunità offerte dall'IT per l'innovazione aziendale, hai bisogno di persone di livello dirigenziale con una combinazione stimolante di competenze:devono essere digitalmente alfabetizzate, consapevoli del business ed essere in grado di impegnarsi in conversazioni insieme sul digitale e sulle possibilità di trasformazione. Nuovi dati da un sondaggio europeo mostrano che le imprese più grandi trovano particolarmente difficile ottenere questo mix di "e-Leadership". Qui di seguito, Joe Peppard, Simon Robinson e Tobias Hüsing offrono consulenza a questi CIO per promuovere l'impegno e il dialogo necessari per abbracciare pienamente la digitalizzazione.

Le nuove innovazioni tecnologiche stanno portando un enorme potenziale per l'innovazione aziendale in tutte le imprese:enormi flussi di dati da cui è possibile ricavare conoscenze e intuizioni critiche; social media che offrono nuova presenza sul mercato; dispositivi mobili che danno accesso diretto ai clienti 24 ore su 24, 7 giorni su 7; app che ridefiniscono i modelli di business, ecc. Il CIO moderno deve comprendere questi sviluppi, ricerca attiva di nuove innovazioni IT che possono essere potenzialmente sfruttate per un impatto operativo e strategico.

Tuttavia, questo di solito non è abbastanza, i leader aziendali al di fuori dell'organizzazione IT sono spesso diffidenti nei confronti di ciò che considerano la tecnologia "spinta" su di loro. Qualsiasi conversazione sulle proposte per l'innovazione digitale deve essere pienamente allineata con i driver di business, magari suggerendo nuovi modelli di business per aumentare le entrate o nuovi modi di fare affari. Altre cose che potrebbero essere suggerite sono nuovi prodotti competitivi e innovazione di processo che contribuiscono all'eccellenza operativa o idee per migliorare l'esperienza del cliente. Ciò richiede l'e-Leadership:una combinazione di valutazione aziendale con una visione reale delle capacità e delle possibilità della tecnologia. Ma anche questo non sempre basta, la visione dell'innovazione deve essere comunicata, fiducia generata e timori di ribasso placati.

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L'indagine europea

Per scoprire come i CIO affrontano oggi la sfida di innovare con l'IT, Sono stati intervistati 900 responsabili IT. Questi provenivano da tutti i settori, compresi i servizi pubblici, ed ha esplorato i successi e gli insuccessi dell'innovazione basata sull'IT.

Nella progettazione del nostro sondaggio, siamo partiti dall'idea che l'innovazione può avere successo laddove il CIO ha una visione chiara dell'opportunità di innovazione, lo comunica in modo efficace ai colleghi, assicura che il valore aziendale sia adeguatamente valutato, e aiuta a guidare il processo di trasformazione. Questa e-Leadership può fallire laddove mancano opportunità di comunicazione con i colleghi esecutivi o, per qualsiasi motivo, i colleghi non riescono a cogliere il significato della visione. Era anche interessante per noi sapere se le idee di innovazione stanno fluendo da dirigenti aziendali, dimostrando che questa comprensione delle opzioni per sfruttare le nuove TIC non è limitata al CIO e al personale. Le organizzazioni prive della capacità di generare e valutare da sole idee di innovazione devono ricorrere a rispondere a quelle dei fornitori e di altre terze parti, nonostante il fatto che gli estranei in genere non abbiano una conoscenza approfondita della loro attività.

Di conseguenza, abbiamo prima cercato di scoprire quanta innovazione basata sull'IT è effettivamente in atto in un'impresa, per poi vedere da dove provengono le idee nell'organizzazione e infine per esaminare i problemi di leadership nel guidare gli investimenti verso il successo.

Sfruttare le idee innovative

Quasi tre quarti delle imprese intervistate hanno dichiarato di aver avviato o completato almeno un progetto di innovazione nell'anno precedente:meno del 20% non è stato in grado di segnalare alcuna innovazione negli ultimi 5 anni.

Tuttavia, quasi un quarto dei CIO riferisce che le opportunità per l'innovazione basata sull'IT non vengono affrontate in modo tempestivo e con risorse adeguate, il che significa che esiste un rischio acuto di perdita critica del vantaggio competitivo. I deficit nel cogliere le opportunità di innovazione sono quasi ugualmente prevalenti anche nelle imprese più grandi, secondo i loro CIO (vedi Figura 1). Empiricamente, il divario percepito tende ad essere solo un po' più grande nelle organizzazioni più piccole rispetto a quelle più grandi; e più grandi nella produzione, commercio al dettaglio e all'ingrosso e servizi pubblici che nelle TIC, servizi finanziari, edilizia e trasporti e logistica; e più grandi tra le organizzazioni in Germania.

Secondo i loro colleghi CIO intervistati, solo circa la metà delle organizzazioni oggi ha dirigenti aziendali che hanno un livello di comprensione dell'IT sufficiente per identificare le opportunità di innovazione modellate dall'IT nella propria area di mercato (vedere la Figura 2). Questo è vero per tutte le categorie di dimensioni:c'è una percentuale altrettanto grande delle organizzazioni più grandi che segnala questo problema come tra le piccole organizzazioni. Nei settori che eccellono nell'innovazione basata sull'IT – ICT, finanziario, settori della vendita al dettaglio e all'ingrosso:sempre più CIO riconoscono che i colleghi esterni all'IT stanno seminando opportunità di innovazione.

In tutte le imprese la fonte delle idee per progetti di innovazione è abbastanza equilibrata in origine. Il 62% delle aziende intervistate riporta idee provenienti dal personale del dipartimento IT, e il 68% delle idee per la rendicontazione proveniva anche dal personale delle unità aziendali. Anche il venditore o altri impulsi esterni sono piuttosto prevalenti:il 23% delle organizzazioni segnala idee che arrivano da fonti esterne.

Quando guardiamo alle singole imprese, troviamo meno della metà delle segnalazioni che rispondono con successo alle opportunità di innovazione basate sull'IT e che il mandato di innovare con le tecnologie digitali è accettato da tutti nella C-suite. In queste organizzazioni, il team esecutivo coglie le opportunità in modo tempestivo e tutti i CXO stanno contribuendo alle conversazioni riguardanti il ​​digitale. Ciò è in contrasto con il 16% delle imprese, principalmente piccole organizzazioni, dove le opportunità non vengono affrontate adeguatamente e i dirigenti aziendali sono visti come privi di competenze IT. Nel 35% delle imprese, le opportunità digitali vengono identificate solo dall'interno dell'organizzazione IT – altri dirigenti sono visti come privi di una comprensione delle capacità IT contemporanee per essere in grado di farlo. Per un piccolo numero di intervistati (7%), nonostante riferiscano che i dirigenti non IT siano esperti di ICT, le loro organizzazioni sembrano non riuscire a cogliere le opportunità per l'innovazione basata sull'IT, forse per mancanza delle risorse necessarie.

La nostra analisi indica con forza che l'intero team dirigenziale deve essere esperto di digitale e impegnarsi nel dialogo necessario per offrire una competitività sostenuta dalle opportunità di innovazione IT. Per guidare tale dialogo, Gli e-Leader devono essere in grado di immaginare possibilità di innovazione, e per valutare il suo probabile impatto per l'organizzazione, hanno anche bisogno di comunicare questa visione ai colleghi, in particolare ai responsabili dell'andamento delle aree di business da trasformare.

Portare al successo dell'innovazione

Per esporre ulteriormente come l'e-Leadership può avere un impatto su un'organizzazione nello sfruttare le opportunità di innovazione digitale, ai dirigenti IT intervistati è stato chiesto di segnalare eventuali difficoltà nel comunicare problemi e opportunità per l'innovazione IT con i colleghi esterni all'organizzazione IT. Complessivamente, le loro risposte mostrano che il fallimento della comunicazione dell'innovazione è un problema significativo per la metà degli intervistati.

La figura 3 evidenzia che le organizzazioni più piccole hanno meno probabilità di riscontrare problemi di comunicazione legati all'innovazione. Quando un'organizzazione comprende meno di 30 dipendenti in totale, la frequenza di interazione tra le specializzazioni sarà elevata, facilitare la comprensione reciproca tra le discipline anche quando, inizialmente, si parlano lingue diverse (gergo).

Nelle organizzazioni più grandi, i problemi nella cooperazione in materia di innovazione diventano più prevalenti. La percentuale di organizzazioni con un numero di dipendenti compreso tra 500 e 1000 che segnalano problemi nella cooperazione all'innovazione è quasi il doppio di quella delle organizzazioni più piccole.

A prima vista potremmo aspettarci che il trend sottostante sia lineare – vedere la freccia nella Figura 3 (pagina successiva). Tuttavia, c'è una rottura visibile in questa tendenza che difficilmente può essere un'anomalia statistica:i dati delle organizzazioni più grandi mostrano la proporzione che ha riportato problemi nella comunicazione relativa all'innovazione in calo rispetto alle organizzazioni più piccole. Questa divergenza da una tendenza puramente dimensionale pone la questione di come le organizzazioni più grandi se la stiano cavando meglio. Stanno reclutando o educando migliori set di abilità? Hanno trovato una soluzione ai problemi di e-Leadership?

I dati aggregati suggeriscono una relazione non lineare, che le soluzioni ai problemi di comunicazione iniziano a essere trovate man mano che le imprese crescono oltre la soglia dei 1000 dipendenti. Ipotizziamo che il reclutamento o la formazione per garantire che i dirigenti siano dotati delle necessarie competenze interdisciplinari e capacità di comunicazione potrebbero essere la soluzione che si sta trovando. Questo quadro è compatibile con l'opinione che le competenze di e-Leadership vengano promosse solo nelle più grandi imprese oggi, e sono particolarmente assenti nelle organizzazioni di fascia media (categoria di dimensione dei dipendenti 100-1000).

Una ripartizione dei dati per paese (cfr. Figura 4) rivela differenze sorprendenti, forse segnalando un potenziale di miglioramento per alcune delle più grandi imprese in Europa:la Germania mostra una tendenza al rialzo ininterrotta, vicino al lineare, mentre la curva del Regno Unito differisce in modo significativo. Se abbiamo ragione nel considerare le competenze di e-Leadership una questione chiave, Le organizzazioni tedesche sembrano non utilizzare la e-Leadership per combattere le difficoltà di cooperazione strutturale che la crescita comporta. Dato il leggendario successo innovativo del Mittelstand tedesco, ci sono opportunità qui per migliorare il tasso di innovazione nelle più grandi aziende tedesche?

Le imprese britanniche si discostano in modo particolarmente marcato dall'andamento puramente dimensionale. Ciò suggerisce che nel Regno Unito le organizzazioni più grandi intraprendono un'azione di gestione efficace per reperire competenze di e-Leadership. Altre ricerche che abbiamo svolto mostrano che i programmi per fornire queste competenze sono più diffusi nel Regno Unito, ma anche nei Paesi Bassi. I Paesi Bassi mostrano un percorso intermedio tra i suoi due grandi vicini. Questo nonostante il forte sviluppo dell'offerta di competenze di e-Leadership in quel paese. Ciò pone la domanda sul perché questi sforzi non siano così visibilmente efficaci nelle organizzazioni di medie dimensioni come lo sono stati nel Regno Unito.

Raggiungere rapporti di lavoro collaborativi e produttivi tra il CIO e il team di leadership è essenziale per sfruttare le opportunità digitali e, in definitiva, per ottimizzare il valore dagli investimenti nel digitale. Nelle conversazioni deve emergere una comprensione condivisa attraverso il co-apprendimento e la creazione di senso.

Cosa può fare un CIO?

Dove manca l'e-Leadership, i CIO possono scegliere. Non possono fare nulla e accettare la situazione attuale, che indica una mancanza di una reale capacità di leadership aziendale, oppure possono cercare di cambiare una situazione che sta chiaramente compromettendo la loro organizzazione nello sfruttare le opportunità digitali. Dalla nostra ricerca abbiamo sviluppato i seguenti suggerimenti:

Agisci come un leader d'affari. Ricorda che un CIO è prima di tutto un leader aziendale, anche se con una responsabilità speciale per l'IT. Sviluppare una visione di ciò che sta accadendo nell'azienda e nel suo ambiente, impegnarsi in discussioni su strategia e innovazione, essere aperti ad alcune manovre politiche:la politica è parte integrante della vita organizzativa e può essere un modo per trovare situazioni vantaggiose per tutti.

Parla la lingua del business. Potrebbe sembrare un po' contraddittorio, ma le conversazioni nel C-suite sull'IT non dovrebbero mai riguardare la tecnologia! Il CIO che inizia a parlare di tecnologia rischia di confermare lo stereotipo di non essere vicino al business e di perdere i propri ascoltatori. Evita il tuo gergo e parla degli impatti aziendali:sii chiaro sui contributi alla crescita, margini e riduzione dei costi.

Esci dall'ufficio. Per uscire e trovare, testare e presentare le migliori applicazioni che soddisfano i requisiti aziendali, il CIO dovrà prima comprendere i requisiti e le priorità aziendali. Interagisci con gli utenti, dirigenti, dirigenti, anche fare qualche chiamata di vendita, o ascolta le conversazioni sulla qualità dei fornitori. Essere ed essere visti come un agente di cambiamento, ed essere pronti a mostrare perché le risorse sono necessarie e il cambiamento è essenziale.

Le conversazioni nell'ambito della C-suite sull'IT non dovrebbero mai riguardare la tecnologia! Il CIO che inizia a parlare di tecnologia rischia di confermare lo stereotipo di non essere vicino al business e di perdere i propri ascoltatori. Promuovere l'IT come strumento di cambiamento e innovazione. Cerca di andare oltre l'IT essendo un abilitatore di trasformazione, ed essere parte della trasformazione plasmando la direzione dell'organizzazione
zione prende.

Utilizzare metriche appropriate per aumentare la consapevolezza del valore dell'IT . Modificando il modo in cui i CIO misurano il valore e l'impatto dell'IT, hanno un linguaggio comune per iniziare questo nuovo dialogo con i loro partner commerciali.

Istruire il team dirigenziale sulle opportunità e sui vantaggi dell'IT. I CIO dovrebbero guidare lo sforzo di educare, o meglio allenatore, il gruppo dirigente sulle questioni digitali. Questo può includere briefing, frequenti aggiornamenti sulle iniziative informatiche, e l'utilizzo di nuovi strumenti informatici. Alcuni CIO scrivono regolarmente blog che descrivono in dettaglio come l'IT potrebbe essere utilizzato dall'azienda.

Inizia a inseguire l'innovazione. Non è più abbastanza buono essere solo lì a consentire idee innovative; l'imperativo è lavorare fianco a fianco con i colleghi di livello dirigenziale per co-creare valore mentre l'azienda si digitalizza. Sii proattivo. Un CIO usa il termine "serendipity fabbricata" per riferirsi alla serie orchestrata di eventi, presentazioni e workshop che avvia per stimolare idee all'interno dei ranghi esecutivi. Un altro ha istituito un'unità di innovazione per cercare attivamente tecnologie che possono avere un impatto sulle oltre 100 aziende che compongono il gruppo.

Riconosci che l'IT ombra potrebbe non essere necessariamente una cosa negativa . In alcune organizzazioni, la cosiddetta IT ombra o "canaglia" è emersa in risposta alla percepita incapacità dell'IT di fornire risultati. Invece di vederlo come un rischio o una minaccia, consideralo un segno di sana innovazione e una preziosa opportunità per l'IT di lavorare più a stretto contatto con i partner commerciali per sviluppare nuove capacità.

Non essere il Dipartimento di No. In alcune aziende, l'organizzazione IT ha la reputazione di dire no a tutto. Partecipa alle iniziative quando sono ancora il germe di un'idea, non aspettare di bloccare un'app completamente testata in uso. Comunicare le preoccupazioni in anticipo, orientare il dialogo lontano dal confronto ed essere aperti alla collaborazione anche con i laici.

È probabile che il CIO che prende a cuore questi messaggi cambierà drasticamente il clima di comunicazione con i suoi colleghi di lavoro, catapultando l'organizzazione verso le innovazioni più promettenti in ambito IT.