Gestire le persone nelle fusioni e acquisizioni Parte 1:Ragioni e realtà

Di Guido Stein e Marta Cuadrado
Nella prima parte di questo articolo affronteremo una serie di questioni relative alle fusioni. Primo, esamineremo le ragioni principali per cui le aziende decidono di perseguirle e le ragioni per cui molte falliscono. Secondo, prenderemo in considerazione le inevitabili realtà associate alle fusioni. La seconda parte è disponibile nel prossimo numero.

“Fai i passi giusti; prendili abbastanza velocemente; preparare le persone a convivere con i problemi che rimarranno” – P. Pritchett

La seguente affermazione è attribuita a Warren Buffet:

“Il nostro metodo è molto semplice. Cerchiamo solo di acquistare attività con un'economia di base da buona a superba gestita da persone oneste e capaci e le compriamo a prezzi ragionevoli. Questo è tutto ciò che sto cercando di fare".

L'obiettivo di questo articolo è proprio quello di considerare la dimensione umana delle fusioni e acquisizioni e il modo in cui questi processi hanno un impatto sulle persone. Nel corposo corpo di letteratura scientifica esistente su questo argomento, gli autori discutono le regole e le formule “magiche” che portano ad un'acquisizione di successo, fondare le proprie argomentazioni su prove empiriche. ¹ Una delle prime conclusioni che si possono trarre dall'esame di questa letteratura è che gli autori citano un'ampia varietà di prove empiriche in ciascun caso, e che questa prova serve a supportare diversi, e anche contraddittorio, tesi concernenti gli aspetti e gli elementi chiave delle acquisizioni aziendali. Le razionalizzazioni sono fatte a posteriori e cercano di offrire regole, o qualcosa di simile. Dovrebbero essere presi come approssimazioni di massima, ma punta nella giusta direzione. Di conseguenza, sono forse più utili per coloro il cui lavoro implica l'azione di quanto non lo siano per gli accademici interessati al rigore scientifico.

Nella prima parte di questa nota tecnica affronteremo una serie di questioni relative alle fusioni. Primo, esamineremo le ragioni principali per cui le aziende decidono di perseguirle e le ragioni per cui molte falliscono (sezioni 1 e 2). Secondo, considereremo le inevitabili realtà associate alle fusioni (Sezione 3). La seconda parte è disponibile nel prossimo numero.

Le acquisizioni colpiscono, in un modo o nell'altro, tutte le persone coinvolte. Non sono operazioni neutre in alcun senso:non da un punto di vista finanziario, imposta, legale, prospettiva operativa o commerciale, e soprattutto non in termini di impatto sulle persone sia nelle società coinvolte sia negli altri stakeholder (azionisti, fornitori, clienti, eccetera.).

Per molte aziende, le fusioni per acquisizione sono diventate una strategia ricorrente per affrontare la concorrenza, guadagnare quote di mercato, o semplicemente garantire la loro sopravvivenza. Il loro impatto sui mercati azionari viene rilevato in poche ore, ma le loro conseguenze per le persone che le vivono si riflettono raramente nei media.

Nell'affrontare questi temi, attingeremo all'esperienza di manager che hanno attraversato processi di fusione e basiamo la nostra discussione nella letteratura scientifica.

1. Fusioni e acquisizioni:perché le imprese le intraprendono?

Una fusione è la creazione di una nuova società che si forma unendo le attività e le passività delle società fuse. Secondo vari rapporti emessi da importanti società di consulenza, oltre il 60% delle fusioni finisce per fallire a lungo termine, che fa sì che le aziende coinvolte perdano terreno in termini di posizionamento sul mercato, perdere affari, e anche scomparendo in alcuni casi.

La ragione fondamentale per intraprendere una fusione è aiutare a trasformare le operazioni commerciali di un'azienda incorporando nuovi prodotti, servizi o talento. In altri casi, l'obiettivo è quello di espandere alcune operazioni in economie in rapida crescita e sfruttare le opportunità che presentano. Le fusioni possono sembrare un'opzione interessante poiché ottenere risultati simili con altri mezzi richiederebbe più tempo e sforzi. In molti casi le aziende vedono anche le fusioni come un modo per aumentare la propria quota di mercato.

Se le fusioni sono strategiche, finanziari o legati alle operazioni, le ragioni che più frequentemente spingono le aziende ad intraprenderle possono essere così riassunte:

1. Perseguimento della leadership di mercato:la velocità con cui si evolvono alcuni settori porta le aziende a ricercare nuove partnership per acquisire clienti ed evitare di essere escluse dal mercato.
2. Diversificazione geografica:testare la capacità del proprio modello di business accedendo a diversi canali di vendita e mercati emergenti.
3. Motivi finanziari:aumentare il flusso di cassa, migliorare la struttura del capitale, o ridurre il costo del debito.
4. Come mezzo per aumentare il capitale al fine di svalutare le attività e migliorare il coefficiente di solvibilità della società integrando prodotti e servizi complementari.
5. Perseguimento di sinergie produttive (riduzione dei costi, miglioramento del reddito da profitti, ecc.) o sinergie finanziarie (agevolazioni fiscali, minor costo del capitale, eccetera.).
6. Accesso a nuove idee, tecnologie e talento.
7. Ricerca di opportunità per aumentare il benessere e la sicurezza degli azionisti in tempi di crisi.
8. Motivazioni personali (ego, raggiungere il potere o un salario più alto) o speculazioni da parte dei dirigenti d'azienda.

2. Motivi per cui le fusioni e le acquisizioni falliscono

Secondo il professor J. R. Pin, “merger mania” è l'uso eccessivo di fusioni e acquisizioni come mezzo per raggiungere la crescita e l'espansione del business. ⁴ Come abbiamo indicato nella sezione precedente, saldi di cassa in eccesso e l'interesse a perseguire una crescita continua sono alcuni dei motivi che spingono le aziende ad acquisire altre organizzazioni. Ma questi affari sono sempre redditizi? Nonostante l'aspettativa di clamoroso successo che prevale durante il processo negoziale, la risposta è no.

Una fusione è considerata fallita quando a breve termine il valore dell'azienda è effettivamente diminuito anziché aumentato. La cifra standard fornita per la perdita di affari dopo una fusione varia dal 5 al 10%, sebbene in alcuni casi sia anche più alto (vedi Allegato 1 sopra). Perché la due diligence? ⁵ indagini e altri riesami pre-fusione non sono in grado di prevedere tali perdite?

Le fusioni e le acquisizioni comportano costi "nascosti" o "zone grigie". Secondo alcuni esperti, compreso Shippee, ⁶ questi costi sorgono perché l'elemento umano – quello che Shippee chiama il “fattore X” – è trascurato. Le persone che compongono le organizzazioni coinvolte possono svolgere un ruolo chiave per snellire il processo e mitigare eventuali effetti traumatici, contribuendo in un modo o nell'altro a far pendere la bilancia che misura il successo di una fusione. Il giusto tipo di comportamento aumenta le possibilità di successo a lungo termine.

Gli effetti traumatici sperimentati sono generalmente identificati come "sindrome da fusione". Includono sentimenti contrastanti:ansia, frustrazione, delusione e incertezza, nonché tensioni tra individui e gruppi nelle organizzazioni oggetto della fusione. L'impatto emotivo del processo di cambiamento porta a un lento flusso di persone chiave che lasciano l'azienda, influendo negativamente sulla sua attività quotidiana. In un clima segnato dal “rumore” interno, mancanza di motivazione, e un senso di disagio, le persone si concentrano sulla protezione del proprio posto di lavoro piuttosto che, Per esempio, prendersi cura dei clienti. Questi comportamenti comportano una perdita di affari (principalmente clienti e fornitori) e di talento. Allo stesso tempo, perché hanno paura di sbagliare, i responsabili della fusione smettono di prendere decisioni che, sebbene comportino un certo grado di rischio, rischiano di essere nel migliore interesse dell'azienda.

Le persone spesso dimenticano che le fusioni comportano più della semplice acquisizione di risorse o tecnologia, aumento della quota di mercato, o incorporare il talento di un'altra azienda. Ciò che rende questi processi così complessi è la necessità di integrare due strutture organizzative e farle funzionare, e per combinare stili diversi, forza lavoro, processi e culture. È qui che la dimensione umana della fusione diventa così importante. Tralasciando il fatto che una fusione può fallire perché la società acquisita non è stata del tutto veritiera, uno studio su fusioni e acquisizioni realizzato da KPMG ⁷ identifica le cause principali per cui tali accordi falliscono, sottolineando che una delle ragioni fondamentali può essere una discrepanza culturale tra le imprese coinvolte. Altre cause includono la mancanza di una leadership definita, scarsa attuazione del progetto di fusione, resistenza al cambiamento, mancanza di motivazione dei dipendenti, povera comunicazione, e perdita di talenti chiave. Quando viene effettuata una fusione, l'obiettivo è quello di generare sinergie sufficienti per presentare al mercato un chiaro, argomentazione concisa sul motivo per cui l'entità risultante dalla fusione sarà più produttiva e fornirà risultati migliori in meno tempo. Sinergie di questo tipo sono orientate al risparmio sui costi, e le revisioni di due diligence si concentrano sull'identificazione di tali sinergie. Di conseguenza, persone e fattori con una componente più qualitativa – aspetti che richiedono più tempo per valutare e gestire e il cui impatto economico è meno evidente nel breve periodo – non vengono sufficientemente presi in considerazione. I mercati dei capitali sembrano non avere il tempo e la pazienza necessari per tenere conto di questi problemi.

Quando viene effettuata una fusione, l'obiettivo è quello di generare sinergie sufficienti per presentare al mercato un chiaro, argomentazione concisa sul motivo per cui l'entità risultante dalla fusione sarà più produttiva e fornirà risultati migliori in meno tempo.

Le riflessioni del responsabile delle operazioni di una società di servizi che è stata acquisita da un'impresa di costruzioni nel 2012 illustrano questo problema. Sebbene il suo punto di vista sia soggettivo, indica una situazione molto reale:

“Incorporare una società di servizi coinvolta nella manutenzione dei sistemi (X), con parecchio supporto tecnologico, in un'azienda con una filosofia puramente cemento e mattoni è un processo che, se non gestito correttamente, può trasformarsi in un vero disastro ferroviario. In X abbiamo costruito uno stretto rapporto con i nostri clienti (agenzie responsabili della gestione delle infrastrutture mantenute dai comuni, Comunità autonome della Spagna, e ministeri). Tali rapporti sono stati sviluppati attraverso rappresentanti di zona e squadre di personale tecnico altamente specializzato, organizzati per far fronte sia ai controlli periodici che ai guasti nei vari sistemi. Mi occupavo degli impianti per tre turni predisposti per garantire un servizio 24 ore su 24 in ogni città in cui operavamo. Se il controller per i semafori di un particolare incrocio non funziona, il problema deve essere affrontato con urgenza ed efficienza. Lo stesso vale quando si verifica un incidente che coinvolge l'illuminazione stradale in una città o l'illuminazione in un tunnel”.

“Le due società avevano filosofie di lavoro molto diverse. L'impresa edile, che non aveva un dipartimento di tecnologia, focalizzata sulla redditività di ogni singolo progetto. La sua filosofia si basava principalmente sulla "abilità" dei suoi direttori di costruzione nell'ottenere cemento e altre unità immobiliari al miglior prezzo e con il minor tempo possibile. Dopo la fusione, rappresentanti di zona di X, veri rappresentanti di vendita che erano molto coinvolti con le loro aree, sono stati sostituiti da manager di costruzione avari con uno stile di leadership autoritario. Ciò ebbe una serie di conseguenze immediate:uno sciopero dei servizi tecnici, multe e sanzioni imposte dalle agenzie governative a causa di un servizio scadente (guasti che non sono stati affrontati in modo tempestivo), dipendenti non motivati, licenziamenti, l'assunzione di personale tecnico sostitutivo con scarso talento e know-how, sistemi di controllo obsoleti per le sale di controllo a causa della mancanza di investimenti in ricerca e sviluppo, e così via".

I fattori umani e culturali iniziano a diventare al centro dell'attenzione solo quando sono state presentate al mercato le ragioni delle sinergie ottenibili da una fusione (e questo spostamento di focus non si verifica in tutti i casi). Eppure questi sono i fattori che più probabilmente faranno fallire affari di questo tipo. Perché questi problemi generalmente non vengono affrontati in modo appropriato e tempestivo? Vediamo cosa ha da dire il direttore tecnico di una multinazionale informatica:

“Dopo aver completato tre acquisizioni, la mia stessa azienda è stata acquisita. Tutto questo è successo in tre anni. Il punto che ha generato molto conflitto è stata la differenza di termini e condizioni di lavoro tra le due strutture. Quando siamo stati acquisiti, la società subentrante aveva un contratto collettivo con condizioni più vantaggiose per i dipendenti, compreso un migliore orario di lavoro, più tempo di vacanza, stipendi più alti, e così via. Abbiamo vissuto con queste differenze per mesi e mesi, che prolungava l'agonia perché ricordava costantemente che eravamo noi quelli che erano stati acquisiti. Ci ha fatto sentire dipendenti di seconda classe. Penso che i team avrebbero potuto essere integrati in modo più rapido ed efficace se, fin dalle prime fasi, avevano fuso i comitati aziendali delle due società e stabilito un contratto collettivo con le stesse condizioni per tutto il personale. Sembra ovvio che questa fosse la cosa giusta da fare, ma il fatto è che hanno permesso che questa distinzione tra dipendenti durasse molto a lungo”.

Capire come i dipendenti vedono il nuovo contesto non dovrebbe essere complicato. Tuttavia, nonostante gli strumenti a loro disposizione, le aziende tendono a:

• effettuare revisioni di due diligence che non includano un'analisi sufficiente dei fattori culturali e organizzativi;
• perseguire strategie complesse che rallentano i processi e ne ostacolano la definizione e la comunicazione;
• delegare la gestione del processo principalmente ad esperti dell'area finanziaria e specialisti in materia legale e fiscale;
• mancano delle informazioni necessarie per prendere decisioni operative che concorrono a plasmare il nuovo assetto societario.

2.1. È possibile rendere più efficiente una fusione?

È difficile determinare l'esatta proporzione di talento che viene "persa" dopo una fusione. Per una cosa, la perdita di talento non può essere intesa semplicemente in termini di numero di persone che lasciano volontariamente l'organizzazione risultante durante o dopo il processo. Bisogna anche considerare il talento che è stato “vittima delle sinergie” e, più importante, il talento immotivato e scontento che rimane - cioè, persone che, anche se sentono che le loro carriere sono state deragliate e le loro aspettative frustrate, decidere per un motivo o per l'altro di non lasciare l'azienda. Questo è un costo nascosto e spesso uno che nessuno vuole stimare. Le sezioni seguenti offrono alcuni suggerimenti per la gestione del processo di fusione.

2.1.1. Istituire un comitato interdisciplinare a tempo pieno per la fusione o l'integrazione

Questa squadra, composto da rappresentanti delle principali aree coinvolte, dovrebbe fungere da forum in cui i partecipanti possono contribuire con diversi punti di vista. Lo scopo del comitato, orientato alla realizzazione della fusione, è focalizzare l'attenzione sulle decisioni che danno stabilità all'interno dell'azienda e aiutano a creare opportunità. Per rafforzare la sua autorità, il comitato dovrebbe essere supervisionato da una figura (di solito dalla società acquirente) la cui leadership è indiscussa. Il suo ruolo è garantire che le decisioni siano prese su basi oggettive e salvaguardare gli interessi di tutte le parti interessate (vedere la figura 1 di seguito).

I comitati di questo tipo dovrebbero cercare di:

• comunicare ciò che sanno non appena lo sanno;
• riconoscere le incognite e fissare limiti di tempo per prendere decisioni;
• trattare le persone in modo equo e rispettoso;
• agire rapidamente per integrare i processi;
• rafforzare la visione aziendale, i suoi valori, e gli obiettivi da raggiungere.

Dovrebbero inoltre essere istituiti sottocomitati per le aree correlate, composti dai più talentuosi individui delle due aziende e che riportano al comitato. I sottocomitati dovrebbero gestire le informazioni chiave, focalizzandosi su temi quali i criteri da seguire dopo la fusione nel trattare con clienti specifici assorbiti nel portafoglio dell'impresa acquirente, e come garantire che il servizio non sia interessato; quali risorse umane e tecniche sono strategicamente importanti e necessarie; e come guidare i team in modo integrato. L'obiettivo primario è prevenire decisioni e azioni che portino a conflitti che diventano sempre più intrattabili con il progredire della fusione.

2.1.2. Condurre un completo, Analisi Integrativa Prima della Fusione

L'accordo dovrebbe essere preparato con un tempo sufficiente per massimizzare le possibilità di successo e ridurre al minimo gli effetti dannosi. Oltre a concentrarsi sulla finanza, commerciale, aspetti legati ai sistemi e operativi, un tempo adeguato dovrebbe essere dedicato allo studio dei seguenti punti in modo sufficientemente dettagliato:

La missione e i valori. Si consiglia di mettere per iscritto questi principi, vedere come differiscono da quelli della società acquisita, e pianificare azioni a breve e lungo termine che facilitino il passaggio da una cultura all'altra.

La nuova struttura e organigramma. Per quanto possibile, i piani dovrebbero specificare chi il management vuole mettere in ogni posizione. È utile avere un Piano B per ogni posizione e contemplare un'uscita dignitosa per coloro che saranno esclusi.

Un altro obiettivo di questi processi preliminari è analizzare i possibili scenari e identificare i costi nascosti molto prima della data di chiusura dell'operazione. L'idea è quella di realizzare un maturo, esame equilibrato di ciò che ciascuna azienda sa fare meglio per poi mettere sul tavolo gli aspetti operativi, aspetti economici e culturali che stanno alla base dell'integrazione (vedi Allegato 2 sopra).

Queste analisi devono essere sufficientemente approfondite per rilevare il tipo di anomalie che generalmente vengono diagnosticate (e i loro effetti negativi rilevati) solo dopo che le disposizioni per la fusione sono state finalizzate. La figura 2 mostra come l'intensità dei conflitti e il numero degli incidenti sia inversamente proporzionale all'ampiezza e profondità della revisione effettuata. (vedi figura 2 sotto).

2.1.3. Intensificare la comunicazione verso il basso

La comunicazione è un aspetto fondamentale di qualsiasi fusione. Se maneggiato correttamente, può avere un impatto positivo sul numero di posti di lavoro. Non appena iniziano a circolare voci di una fusione, dipendenti e manager tendono a iniziare a pensare a domande come "Come sarà influenzato il mio lavoro?" e "Ci sarà ancora un posto per me?" I dipartimenti per la comunicazione e le risorse umane dovrebbero quindi intraprendere un'azione coordinata che si concentri principalmente sulle persone colpite, tempi, il messaggio trasmesso e il suo tono. Lo stesso tipo di lavoro deve essere svolto con altre parti interessate, compresi i media, clienti, e così via. Il piano di comunicazione dovrebbe cercare di spiegare l'obiettivo, le fasi della fusione, e le circostanze e il contesto dell'accordo. Dovrebbe anche affrontare in modo positivo i rischi coinvolti e definire le misure che saranno adottate per mitigarli. L'obiettivo è ridurre l'incertezza dovuta alla mancanza di informazioni che inevitabilmente esiste in ogni fusione per acquisizione. Particolare attenzione dovrebbe essere data ai messaggi comunicati al servizio clienti dato il suo ruolo chiave nel garantire che la fusione non porti a un calo delle vendite e alla perdita di clienti.

La cosa peggiore dei problemi di comunicazione è che tendono ad avere un effetto a catena. Per garantire l'efficacia della comunicazione durante il processo di fusione, devono essere presi in considerazione i seguenti principi:

• La comunicazione dovrebbe essere rapida, onesto e frequente.
• Utilizzare tutti i canali di comunicazione disponibili. Gestisci voci e reazioni online.
• Scegliere con cura gli argomenti:omettere è anche un modo per informare.
• I messaggi dovrebbero concentrarsi sul cambiamento e sul progresso.
• Coinvolgere i dipendenti nel processo:chiedere feedback e utilizzarlo per apportare miglioramenti.
• Non nascondere il fatto che sorgeranno problemi. Fai sapere alle persone che i problemi verranno affrontati con l'aiuto di tutte le persone coinvolte.

2.1.4. Facilitare la mobilità interna

I ricollocamenti possono essere un modo per mitigare l'effetto più drammatico delle fusioni:i licenziamenti. Nelle giuste circostanze, i processi di selezione interna possono essere parte della soluzione. Si consiglia di effettuare una valutazione dei dipendenti e un'analisi della struttura organizzativa per individuare modalità alternative di gestione delle sovrapposizioni destinate a derivare dalla fusione. Nello svolgere questo processo, i reparti coinvolti nella ristrutturazione devono tenere conto anche di altre questioni che preoccupano i dipendenti ed essere in grado di rispondere alla domanda "Cosa ottengo dalla fusione?" Per i dipendenti interessati, dovranno essere affrontati i seguenti problemi:

• Posizione
• Ruolo nell'organizzazione
• Titolo di lavoro
• Capo
• Team di colleghi/collaboratori
• Ufficio/posto di lavoro
• Paga
• Benefici
• Carriera
• Futuro

Il ruolo del dipartimento delle Risorse Umane è quello di fungere da intermediario
tra azienda e dipendenti e prevenire l'emergere di una mentalità “vincitori e vinti”.

2.1.5. Sostieni e affidati a Human Gestione delle risorse

Una fusione è un vero banco di prova per il dipartimento delle risorse umane. Il suo livello di coinvolgimento e performance mostrerà se è in grado o meno di essere all'altezza della situazione. Il ruolo del dipartimento è quello di fungere da intermediario tra l'azienda e i dipendenti e prevenire l'emergere di una mentalità "vincitori e perdenti". Ciò può essere ottenuto applicando criteri decisionali oggettivi e strumenti comprovati per promuovere l'integrazione ed evitare l'arbitrarietà. Tali criteri aiutano le persone a comprendere le ragioni delle decisioni più complesse che devono essere prese.

3. La realtà di un processo di fusione (per acquisizione)

La produttività soffre nella misura in cui le persone non hanno chiaro il loro futuro e devono quindi uscire dalla loro zona di comfort per imparare e mettere in pratica nuovi modi di fare le cose. Sebbene sia normale che le prestazioni subiscano un impatto negativo all'inizio, è importante agire rapidamente e adottare un approccio realistico alla gestione della situazione.

Reality One:c'è sempre un vincitore. Mentre i fautori di una fusione sostengono, comunicare e insistere affinché entrambe le organizzazioni escano in vantaggio, la realtà è di solito molto diversa:ci sono, di fatto, nessuna fusione di uguali, solo acquisizioni. La società acquirente generalmente impone la sua politica, i valori, cultura e regole. Tuttavia, è l'acquirente che perde di più adottando questo tipo di approccio:c'è sempre un prezzo da pagare per questa sorta di "pulizia etnica" in termini di segno che lascia su coloro che rimangono.

Realtà 2:il dolore è inevitabile. Niente sarà più lo stesso. La ridondanza porta a ricollocamenti, riduzione della forza lavoro, e piani di adeguamento della forza lavoro. A volte gli sforzi per evitare di infliggere dolore si rivelano inutili e semplicemente ritardano la realizzazione di sinergie di costo e miglioramenti ai processi. Sebbene la nuova società possa finire per creare posti di lavoro a lungo termine, a breve termine ci sono inevitabilmente licenziamenti. Il cambiamento a livello personale e organizzativo porta all'incertezza e genera un senso di disorientamento, una situazione che spesso migliora solo con il passare del tempo.

Realtà 3:il successo dipende in gran parte dai quadri intermedi. La valutazione dei dirigenti con responsabilità strategiche dovrebbe essere al centro dell'attenzione per il senior management e uno dei primi punti all'ordine del giorno per le risorse umane durante una fusione per acquisizione. Sono i quadri intermedi che gestiscono il cambiamento e allo stesso tempo gestiscono l'azienda. Il loro coinvolgimento è essenziale affinché una fusione sia efficace. Se sono a bordo, andrà tutto meglio.

Realtà 4:Comitati aziendali e sindacati saranno contrari al processo. A meno che non venga fatto qualcosa per cambiare la situazione, come avviare trattative con loro prima ancora che inizi il processo, i comitati aziendali e i sindacati saranno parte del problema, non fa parte della soluzione. Una negoziazione efficace dipende dalla comprensione della loro posizione a livello personale ea livello del gruppo che rappresentano. Le loro esigenze critiche devono essere riconosciute e progressivamente soddisfatte in cambio di un adeguato supporto per l'avanzamento della fusione. Infine, se si raggiunge una situazione di stallo, bisognerebbe offrire loro un'uscita dignitosa.

Realtà 5:l'integrazione culturale non si ottiene solo attraverso l'attrito. Le persone coinvolte nella gestione di una fusione per acquisizione di solito presumono che una volta che le persone delle due organizzazioni lavoreranno insieme nello stesso luogo, l'integrazione culturale avverrà nel tempo e con un certo grado di "attrito". Tuttavia, non è solo una questione di tempo:le aziende devono impegnarsi pienamente nel processo, e la direzione devono agire sulla base di rigorose, procedure semplici. Se i leader di una fusione agiscono con integrità, questo riduce l'incertezza e il dolore, portando ad un aumento dell'efficienza (vedere la Figura 3 di seguito).

Realtà 6:le persone migliori hanno opportunità altrove . Le persone migliori tendono anche a prendere il toro per le corna; non aspettano lo svolgersi degli eventi prima di negoziare con altre società. Se l'obiettivo è tenerli in compagnia, è importante agire rapidamente.

*La seconda parte di questo articolo sarà disponibile nell'edizione di maggio/giugno 2016 di The European Business Review