Cambiamento strategico nel settore bancario dal pre-al post-crisi:prove dall'Europa, Nord America, e Asia

Di Boris Liedtke e David Young

introduzione

Le crisi economiche e finanziarie spesso portano a profondi cambiamenti nel modo in cui le imprese, e soprattutto istituzioni finanziarie, sono gestiti. In questo articolo, esploriamo la misura in cui tali cambiamenti si sono verificati (o non si sono verificati) dopo la crisi finanziaria globale del 2007-8 (GFC). I nostri risultati si basano sul confronto delle dichiarazioni formali di strategia trovate nelle lettere agli azionisti dei presidenti, amministratori delegati (CEO), e presidenti di banche. In particolare, confrontiamo le dichiarazioni rese nel 2006 (pre-crisi) e 2016 (post-crisi) da 36 banche “money center” in Nord America, Europa, Cina e Giappone. Questo gruppo di banche rappresenta la maggior parte delle attività detenute dal sistema bancario globale.

Riteniamo che l'influenza del GFC sulla strategia bancaria può essere rilevata in diversi modi e in particolare da una maggiore attenzione al rischio e al governo societario, soprattutto in Nord America e in Europa. Allo stesso tempo, la crescita è diventata meno importante (se non del tutto assente) come obiettivo strategico esplicito per le banche non cinesi, anche se l'enfasi sulla crescita è aumentata considerevolmente tra le banche cinesi. Forse il risultato più notevole è che, anche dopo la crisi, creazione di valore appena registrata come un imperativo strategico esplicito.

Metodo di ricerca

Seguendo Gioia et al. (1994), noi definiamo cambiamento strategico come "una ridefinizione della missione e dello scopo dell'organizzazione o un cambiamento sostanziale nelle priorità e negli obiettivi generali" (p. 364). Per identificare strategie ed eventuali cambiamenti in esse, abbiamo cercato dati che fossero comparabili tra le banche campione. Abbiamo stabilito che le lettere agli azionisti nella relazione annuale di una banca soddisfacevano questo requisito meglio di fonti alternative. La ragione principale è che il successo del cambiamento strategico dipende dalla capacità di un'organizzazione di trasmettere nuove missioni e priorità ai suoi numerosi stakeholder, e pochi strumenti assolvono a questo compito con la stessa efficacia di queste lettere.

Le lettere agli azionisti discutono i risultati finanziari, la posizione attuale della banca, e i suoi piani. Riguardano anche eventi specifici (sia positivi che negativi) accaduti nell'ultimo anno, variazioni del prezzo delle azioni della banca, e – particolarmente rilevanti per i nostri scopi – aspetti chiave della visione strategica del top management. Tali lettere offrono ai dirigenti l'opportunità di parlare direttamente con gli azionisti e altri osservatori interessati. Dunque, una loro attenta lettura consente agli osservatori di individuare le aree che il management intende enfatizzare:solidità finanziaria, Creazione di valore, gestione del capitale, la posizione competitiva della banca, e così via.

Così, la nostra ricerca esamina se il senior management delle più grandi banche del mondo abbia modificato le proprie strategie dopo la crisi finanziaria globale e, se è così, come. Ci concentriamo sulle più grandi banche del mondo (come definite dal totale attivo alla fine del 2016), perché si presume abbiano il maggiore effetto sui rischi sistemici del sistema bancario globale. Questo articolo discute i cambiamenti significativi nelle strategie delle banche dall'anno (2006) immediatamente precedente il GFC a un anno più recente (2016), quasi un decennio dopo quella crisi.

La nostra ricerca esamina se il senior management delle più grandi banche del mondo abbia modificato le proprie strategie dopo la crisi finanziaria globale e, se è così, come.

Il nostro campione è stato scelto interamente sulla base della dimensione dell'asset. Sebbene una definizione precisa del totale delle attività bancarie sia elusiva, stime ¹ collocare le attività totali del settore nel 2016 a $ 33 trilioni (USA) per le banche cinesi, 31 trilioni di dollari per le banche dell'eurozona, 16 trilioni di dollari per le banche nordamericane, e $7 trilioni per le banche giapponesi. Abbiamo incluso tutte le banche che rappresentavano almeno l'1% del totale delle attività bancarie in tutto di queste regioni. Il risultato è stato un campione iniziale di 40 banche, ciascuno con un patrimonio di oltre $ 870 miliardi (cioè, superiore all'1 per cento del totale delle attività bancarie delle quattro regioni, che ammontano a $ 87 trilioni). La quarantunesima banca, che non è stato incluso nel campione, avrebbe aggiunto meno dello 0,8 per cento del totale delle attività bancarie. Abbiamo escluso altre quattro banche a causa di limitazioni dei dati e fusioni, quindi il campione finale era composto da 36 banche. Questo campione copre circa $ 63 trilioni di attività bancarie, che equivale al 72% delle attività nelle quattro regioni e a più della metà delle attività bancarie globali. Le banche campione sono elencate per regione in Tabella 1 .

Nell'esaminare le lettere agli azionisti, abbiamo per lo più ignorato le discussioni sulla performance storica (ad es. guadagni dell'anno precedente, ritorno sul capitale) e si è concentrato invece su dichiarazioni orientate al futuro. Abbiamo confrontato le strategie dichiarate di queste banche dalle loro relazioni annuali 2006 e 2016. Poiché le relazioni annuali per il 2006 sono state pubblicate all'inizio del 2007, le dichiarazioni di intenti strategiche dei dirigenti di banca non avrebbero potuto risentire della crisi che avrebbe presto travolto il settore bancario. Abbiamo scelto il 2016 come anno adatto per il confronto partendo dal presupposto che dieci anni fossero un tempo sufficiente per ciascuna delle istituzioni per superare, e adattarsi a, le perdite, dislocazioni, e le modifiche normative avvenute in seguito alla GFC, e quindi modificare le proprie strategie di conseguenza.

Il contenuto di tali lettere pubblicate nelle relazioni annuali 2006 e 2016 è stato rivisto per ciascuna delle 36 banche. Più specificamente, abbiamo ricercato parole chiave e temi (“indicatori strategici”) indicativi della direzione strategica della banca.

I nostri risultati

La nostra ricerca ha rivelato che l'evoluzione della strategia aziendale, dal pre al post-crisi, era notevolmente diverso tra banche cinesi e non cinesi. Tra i risultati più inaspettati c'era la quasi totale assenza di crescita come strategia dichiarata tra le banche cinesi nel 2006, a differenza delle banche in Europa, Nord America, e (in misura minore) il Giappone. Ancora, anche se quasi tutte le banche nordamericane del nostro campione hanno indicato la crescita come priorità strategica nel 2006, solo Bank of America lo ha fatto nel 2016. Pertanto, l'adozione diffusa della crescita come strategia esplicita è stata invertita in tutto il mondo, tranne che tra le banche cinesi, che hanno spostato le loro priorità verso una posizione favorevole alla crescita. Di fatto, le relazioni annuali 2016 di molte banche non cinesi hanno sottolineato la semplicità (o la riduzione della complessità) nelle loro operazioni:riduzione delle linee di prodotto, divisioni, e il numero di clienti assegnati a ciascun responsabile della relazione, mentre si esce da paesi e regioni meno redditizi. C'è stata una nuova enfasi sul restringimento della portata delle attività bancarie, diventando più piccolo, e semplificare i processi per il bene dei clienti, dipendenti e strutture dei costi operativi.

Nell'esaminare le lettere agli azionisti, abbiamo per lo più ignorato le discussioni sulla performance storica (ad es. guadagni dell'anno precedente, ritorno sul capitale) e si è concentrato invece su dichiarazioni orientate al futuro.

Deutsche Bank ha esemplificato questa strategia, affermando che:“Abbiamo concentrato la nostra attività. Abbiamo completato le cessioni, comprese le attività di Abbey Life, la nostra partecipazione del 19,99% in Hua Xia Banks of China e la nostra unità di brokeraggio statunitense, Servizi per clienti privati. Abbiamo inoltre annunciato la vendita della nostra attività di Sal Oppenheim Asset Servicing”. ² Nel frattempo, Global Consumer Banks di Citigroup ha ceduto le attività bancarie al dettaglio e le carte di credito in Argentina, Brasile, e Colombia, azioni che hanno consentito alla banca di consolidare le proprie risorse sui tre principali mercati di consumo:Stati Uniti, Messico e Asia. Citigroup ha fatto eco a Deutsche Bank sottolineando l'attenzione:"Abbiamo ... continuato a fare progressi nel nostro viaggio verso l'essere un più semplice, più piccola, istituzione più sicura e più forte”. Goldman Sachs si vantava anche di un bilancio più conservativo che avrebbe aiutato la banca a "migliorare gli ambienti difficili". Una delle motivazioni alla base del ridotto investimento che accompagna tale “focus” è il desiderio di rafforzare i bilanci bancari; questo è, per soddisfare i requisiti patrimoniali più elevati imposti dopo la crisi finanziaria globale.

A differenza delle banche non cinesi nel 2016, la maggior parte dei quali contraeva e restringeva l'ambito delle proprie operazioni, un tema comune tra le banche cinesi era espandere la loro portata geografica oltre la Cina. Per esempio, L'ICBC scrive:“Abbiamo gradualmente aumentato il numero di istituzioni estere e abbiamo creato 18 istituzioni estere e una banca di partecipazioni azionarie in 15 paesi e regioni, rafforzare la presenza della nostra rete [attraverso] i cinque continenti”.

Sotto il regno del presidente Xi Jinping (cioè, dal 2012), Le banche cinesi hanno rinnovato la loro enfasi sul sostegno alle iniziative statali e del Partito Comunista. L'impresa cinese "Belt and Road", lanciato nel 2013, è probabilmente l'esempio più noto. Il suo obiettivo dichiarato è quello di ricollegare i paesi lungo l'antica rete della Via della Seta migliorando i collegamenti commerciali e di trasporto tra la Cina e il resto dell'Eurasia. ³ La maggior parte degli investimenti associati riguarda le infrastrutture:potenziamento delle strade, linee ferroviarie, ponti e strutture portuali. La portata dell'iniziativa è enorme, poiché sono stati concessi prestiti a più di 70 paesi e si prevede che il finanziamento totale supererà $ 1 trilione. Dato questo livello di impegno, Belt and Road è un'alta priorità del governo Xi e del Partito stesso. Si prevede che le banche cinesi si allineeranno considerando Belt and Road come fondamentali, e le loro relazioni annuali indicano che stanno facendo proprio questo. In breve, le banche sono tra le truppe in prima linea responsabili del successo dell'iniziativa.

Per esempio, La lettera della Bank of China agli azionisti include la seguente dichiarazione:"Abbiamo ... servito attivamente la strategia diplomatica della nazione tenendo il seminario internazionale e di cooperazione "Belt and Road", che è stato ampiamente acclamato in patria e all'estero”. E dalla Banca delle Comunicazioni:"Abbiamo aderito rigorosamente agli strategici 'Belt and Road' dello Stato e abbiamo raggiunto cinque obiettivi di successo di 'espansione internazionale' nel 2016, “progetti che includevano, tra l'altro , l'apertura di filiali a Londra e Lussemburgo. Nella sua lettera agli azionisti, China CITIC afferma di "sostenere con entusiasmo l'attuazione della "Belt and Road Initiative"". Dichiarazioni simili si possono trovare nelle relazioni annuali 2016 della China Construction Bank e della Industrial Bank Company.

Come ulteriore prova della portata dell'amministrazione Xi, quasi tutte le principali banche cinesi hanno espresso il loro impegno nei confronti del Partito Comunista nelle loro relazioni annuali 2016, nonostante nessuno lo abbia fatto nel 2006. Pertanto, scrive la Bank of China:“Porteremo avanti innovazioni tecnologiche, intensificare il Party e il team building, e intraprendere azioni concrete per adempiere alle nostre responsabilità sociali”. Nella sua lettera agli azionisti, Bank of Communications riferisce sui suoi sforzi per sostenere lo stato 13 ^questo Piano quinquennale di “approfondimento della riforma, promuovere la trasformazione [e] lo sviluppo e rafforzare l'autodisciplina del Partito”. Va avanti dicendo, “Abbiamo attuato con fermezza le decisioni del Comitato Centrale del Partito e del Consiglio di Stato e abbiamo aderito strettamente al loro obiettivo più fondamentale, al servizio dell'economia reale”.

Sebbene China CITIC Bank Corporation non menzioni specificamente il Partito, cita Deng Xiaoping, come segue:“Sii coraggioso nell'innovazione, sii generoso nel contributo”. Una citazione simile si trova nella lettera della China Construction Bank:“Looking into 2017, il Gruppo seguirà in modo approssimativo la strategia nazionale del '13' ^questo Piano quinquennale”, e continuare a contribuire alla riforma strutturale dal lato dell'offerta e a sostenere lo sviluppo dell'economia reale”. Un altro esempio di aderenza alla linea del Partito è questa affermazione, dal presidente, nella relazione annuale 2016 della Bank of China:“Porteremo avanti innovazioni tecnologiche, intensificare il Party e il team building, e intraprendere azioni concrete per adempiere alle nostre responsabilità sociali, in modo da premiare i nostri azionisti e il pubblico per la loro fiducia e supporto offrendo prestazioni sempre migliori!”

Le relazioni annuali 2016 di altre istituzioni di centri monetari (non cinesi) includevano un linguaggio che sottolineava l'importanza di rispondere rapidamente ai cambiamenti nella politica del governo o nelle condizioni macroeconomiche. C'è stata anche una maggiore enfasi sul rispetto delle normative bancarie, alcuni dei quali sono stati emanati all'indomani della GFC. Ancora, perché tali banche sono private e funzionano in società relativamente più aperte e democratiche, non vi era alcun riconoscimento esplicito della necessità di attuare la politica del governo.

Ricordiamo che un risultato piuttosto sorprendente della nostra ricerca è stato che così poche banche campione hanno indicato la creazione di valore come un imperativo strategico. definizione Creazione di valore come “rendimenti sul capitale superiori al costo di quel capitale”, abbiamo cercato qualsiasi menzione di questa strategia come obiettivo dichiarato. Tuttavia, abbiamo trovato poco, nel periodo pre-crisi o post-crisi, che era direttamente correlato a questo imperativo di creazione di valore.

Anche quando una banca ha menzionato la creazione di valore come priorità strategica, altre affermazioni nella stessa lettera suggeriscono confusione su cosa significhi effettivamente creazione di valore. Nella sua relazione annuale 2006, ad esempio, Il Banco Santander ha affermato che "il rendimento degli ... investimenti deve sempre superare il costo del capitale in un periodo massimo di tre anni", con cui probabilmente significava che, in termini di valore attuale, gli investimenti hanno un periodo di ammortamento di tre anni. Ma poi la lettera affermava anche che la banca "prestava particolare attenzione alla crescita dell'utile per azione (EPS)". È certamente vero che, tutto il resto è uguale, maggiore è l'EPS, meglio è; tuttavia, questo ceteris paribus condizione quasi mai regge. Dopotutto, i manager possono intraprendere molte azioni che aumentano l'EPS senza creare valore:la "gestione degli utili" può essere utilizzata per gonfiare gli utili basati sulla contabilità senza aumentare il valore della banca; e la banca può riacquistare azioni e quindi aumentare l'EPS riducendo il numero di azioni in circolazione. I dirigenti senior sono incentivati ​​a intraprendere tale comportamento quando i loro bonus annuali sono collegati agli obiettivi di EPS. ⁴ Promuovere la crescita dell'EPS, poi, non equivale a promuovere la creazione di valore e può persino ostacolare tale obiettivo nelle banche che lo adottano.

Altre banche hanno affrontato la questione di Restituzione sul capitale, ma senza dichiarare esplicitamente che il loro scopo era quello di generare rendimenti maggiori del costo opportunità di quel capitale. post-crisi, HSBC, Per esempio, discusso l'importanza di mantenere il dividendo e di restituire il capitale agli azionisti tramite riacquisto di azioni; ha anche affermato "di compiere forti progressi nell'attuazione della nostra azione strategica per migliorare i rendimenti". Ancora, in nessun momento HSBC ha identificato la creazione di valore come un obiettivo strategico. Il colosso bancario italiano UniCredit è stata una delle poche banche a citare la creazione di valore come priorità strategica nel periodo post-crisi, anche se non ha menzionato la necessità di ottenere rendimenti superiori al costo del capitale. Piuttosto, nella sua lettera agli azionisti si legge:“La nostra priorità è aumentare la capacità di Unicredit di creare valore rafforzando il proprio bilancio e adottando un approccio più vigile alla gestione del rischio”. Mitsubishi UFG ha anche menzionato maggiori rendimenti di capitale come priorità strategica, ma non si impegna a creare valore di per sé.

Nel 2016, un tema coerente in tutta Europa, Nord America, e il Giappone è stato il cambiamento portato dall'interruzione tecnologica. Tale interruzione è stata interpretata come una minaccia alla redditività futura, come opportunità di crescita futura, e talvolta come entrambi. Così, le banche hanno visto l'avvento della "tecnologia finanziaria", o fintech, con incertezza. Alcune banche (ad es. Santander) si vantava di collaborare con start-up fintech, mentre altri (es. ING Group) considerava tale innovazione più una minaccia che un'opportunità:“Nuovi entranti nel mercato, come FinTech, stanno rendendo più difficile competere”. Per la sua parte, Japan Post Bank cita "trattare con FinTech", ma senza offrire alcun indizio su cosa significhi. Un altro aspetto della rivoluzione tecnologica è la sicurezza informatica, e le banche di tutte le regioni hanno scritto che erano necessari maggiori sforzi per contrastare la minaccia delle frodi basate sul Web.

La nostra recensione rivela il risultato in qualche modo sorprendente che le questioni ambientali erano più importanti nel 2006 che nel periodo post-crisi. Crédit Agricole è un esempio notevole:“Alla luce dei risultati della valutazione del bilancio del carbonio effettuata nel 2006, sono stati fissati obiettivi prioritari per la riduzione delle emissioni di anidride carbonica, accompagnata dalla formazione dei gruppi di lavoro incaricati dei trasporti, materia di energia e materie prime. Per quanto riguarda l'impatto indiretto delle nostre attività, Crédit Agricole ha sviluppato incentivi per i clienti lanciando prodotti finanziari rispettosi dell'ambiente”. Tuttavia, Il cambiamento climatico è stato un aspetto molto meno importante delle lettere delle banche agli azionisti nel 2016.

Un altro esempio è quello di BNP Paribas, che ha affrontato anche il cambiamento climatico nel 2006:“Le recenti conclusioni riportate dal Gruppo intergovernativo di esperti sui cambiamenti climatici … rafforzano l'impegno di BNP Paribas nella lotta ai cambiamenti climatici. Abbiamo creato un Carbon Team per fornire prodotti di trading e finanziamento per consentire ai nostri clienti di cogliere le opportunità legate alla CO ₂ meccanismi delle quote di emissione”; nessun linguaggio del genere è stato utilizzato nel 2016. Anche Lloyds Banking Group ha affrontato il cambiamento climatico nel 2006, ma ha ampiamente ignorato la questione nella sua relazione annuale del 2016. Il testo seguente è apparso nella sua lettera agli azionisti pre-crisi:“Abbiamo riconosciuto la sfida posta dal cambiamento climatico globale e ci impegniamo a ridurre in modo significativo la nostra impronta di carbonio. Abbiamo già fissato un obiettivo per ridurre le emissioni di CO . legate alla proprietà ₂ emissioni del 30%, e miriamo a migliorare questo piano attraverso l'introduzione di un programma di gestione del carbonio e altre iniziative”. Tuttavia, c'erano alcune eccezioni a questo schema. Royal Bank of Scotland è una delle poche banche che, nel 2016, ha citato esplicitamente la gestione del cambiamento climatico come un imperativo strategico continuo.

Un altro importante tema post-crisi, almeno in Europa e negli Stati Uniti, era la gestione di "problemi legacy" (ad es. cause legali, azioni normative, accuse di pratiche ipotecarie improprie, e varie accuse penali), molti dei quali sono il risultato di azioni intraprese prima e durante la crisi finanziaria. Banca tedesca, Per esempio, “risolte importanti questioni di contenzioso. Delle nostre venti questioni di contenzioso più significative, che includono RMBS e rappresentano circa il 90% dell'impatto finanziario previsto, abbiamo raggiunto risoluzioni totali o parziali in nove, compresi alcuni dei più grandi, e ha fatto progressi sulla maggior parte degli altri.” Royal Bank of Scotland (ora ufficialmente RBS) ha osservato, nella sua relazione annuale 2016, che “la perdita attribuibile, a circa 7 miliardi di sterline, era più di tre volte più grande nel 2015. È difficile presentarlo come un risultato positivo per gli azionisti, sebbene in realtà rifletta l'impatto di maggiori sforzi per risolvere i problemi legati all'eredità della banca".

Forse il più noto di questi problemi legati all'eredità è stato lo scandalo di vendita incrociata di Wells Fargo, scoppiata nel 2016 quando è emerso che la banca aveva aggiunto un numero enorme di prodotti ai conti dei clienti senza il loro permesso. La portata di questo sotterfugio è diventata evidente quando migliaia di clienti hanno iniziato a lamentarsi di addebiti su conti che non avevano mai chiesto. Un aspetto interessante della vicenda è stata l'importanza del cross-selling come imperativo strategico nel 2006, una chiara indicazione che le basi dello scandalo erano state poste almeno dieci anni prima. Nella sua relazione annuale 2006, Wells Fargo si vantava dei suoi sforzi di vendita incrociata, citando con orgoglio che un cliente su cinque aveva già in banca almeno otto prodotti diversi. Questa affermazione è significativa, perché la banca ha poi ideato il suo slogan "otto è grande", un messaggio a tutti i dipendenti della banca che otto conti per cliente erano un obiettivo a livello di banca piuttosto che un risultato eccezionale. Dopo lo scandalo scoppiato, l'obiettivo strategico di Wells Fargo si è spostato sulla comprensione del modo in cui tali pratiche di vendita inaccettabili sono proliferate e sulla ricostruzione della fiducia tra i suoi clienti e altri gruppi. Come riportato nella lettera agli azionisti del 2016:“Ci impegniamo per la trasparenza poiché ci colleghiamo più frequentemente con tutte le parti interessate attraverso una maggiore comunicazione. … Stiamo conducendo revisioni e indagini approfondite per comprendere appieno dove le cose si sono rotte e dove abbiamo fallito.”

La nostra ultima scoperta chiave è che quasi tutte le banche europee avevano forti riserve su tre problemi sorti nel 2016:le ricadute della Brexit, che gli elettori britannici hanno superato di stretta misura; l'elezione di Donald Trump a Presidente degli Stati Uniti; e, in misura minore, il “no” italiano al referendum costituzionale. Una di queste banche, Gruppo Credit Suisse, ha scritto della significativa volatilità aggiuntiva osservata all'indomani di questi eventi. Preoccupazioni simili sono state spesso espresse per quanto riguarda gli sviluppi macroeconomici, poiché i bassi tassi di interesse e una curva dei rendimenti insolitamente piatta hanno influito negativamente sulla redditività delle banche. Correlata a tutte queste preoccupazioni era la necessità percepita di rispondere agli shock del mercato non appena si verificano; nelle parole di Bank of America, “dobbiamo essere agili e adattivi”. Mizuho ha ripreso questo tema nella sua lettera agli azionisti del 2016:“Pur prestando particolare attenzione allo sviluppo delle riforme normative del sistema finanziario globale, siamo consapevoli della necessità di creare una base finanziaria sostenuta da un bilancio che resista alle incertezze dell'economia mondiale, e da una struttura di profitto sostenibile e stabile”.

Limitazioni

Un limite del nostro studio è che la semplice identificazione di una strategia non lo fa, in se stesso, dicono molto sulla profondità dell'impegno di una banca in quella strategia. Abbiamo considerato una classifica basata sulla forza di ciascuna dichiarazione strategica (ad es. debole, neutro, forte). Tuttavia, abbiamo deciso contro l'idea quando è apparso evidente che le differenze culturali tra le banche campione (in Asia, Europa, e Nord America), nonché il “tono” individuale adottato da ciascun dirigente, ha avuto una grande influenza sulle parole usate per esprimere l'intento strategico. Quindi la nostra classifica contemplata avrebbe potuto riflettere differenze culturali e tipi di carattere, differenze più che reali di indirizzo strategico tra le banche campione. Per questa ragione, non abbiamo fatto un priori ipotesi su quali aspetti dell'intento strategico di una banca fossero i più importanti.

Un'altra limitazione è la nostra dipendenza da materiali scritti in inglese. Ovviamente, le lettere agli azionisti erano originariamente preparate in inglese per le banche dei paesi anglofoni (ad es. gli Stati Uniti, Canada, e Regno Unito). Nella maggior parte degli altri casi, tuttavia, Le versioni inglesi sono state offerte ai lettori come "traduzioni di convenienza". In altre parole, sono stati preparati nella lingua dei paesi di origine delle banche e poi tradotti in inglese. Riconosciamo che un certo significato è quasi certamente perso nelle versioni tradotte, la cui qualità era molto variabile.

Infine, sebbene la lettera agli azionisti di un amministratore delegato o di un presidente del consiglio di amministrazione contenga in genere informazioni veritiere su come il top management vede la banca e le sue priorità strategiche, c'è sicuramente un aspetto di "pubbliche relazioni" in quella lettera. Di solito è scritto in modo da mettere la banca nella migliore luce possibile, una tendenza che richiedeva l'impegnativo compito di distinguere le intenzioni autentiche dal semplice clamore di marketing. Tuttavia, rimaniamo fiduciosi che la nostra attenzione alle dichiarazioni esecutive obbligatorie abbia prodotto una fonte di dati ragionevolmente obiettivi che possono essere confrontati tra diverse banche.

Con pochissime eccezioni, le banche non hanno identificato esplicitamente la creazione di valore come priorità strategica, prima o dopo il GFC.

Sommario e conclusioni

La crisi finanziaria globale ha influenzato le strategie bancarie in molti modi, in particolare dalla marcata de-enfasi sulla crescita in Nord America, Europa, e Giappone. Le banche di quelle regioni hanno cambiato strategia, post-crisi, verso il rafforzamento dei controlli interni, migliorare la governance, crescente attenzione, e ridimensionamento. Nel frattempo, Le banche cinesi hanno avviato piani di crescita drammatici, con l'accento sull'espansione della loro portata geografica. Questo cambiamento strategico potrebbe essere stato guidato, almeno in parte, dalla preoccupazione della dirigenza del Partito per la sua iniziativa Belt and Road. Un altro importante cambiamento in Cina è stato il controllo diretto sulla strategia bancaria esercitato dal Partito e dallo Stato; tale controllo era stato meno pesante prima della crisi.

Vale anche la pena ribadire che, con pochissime eccezioni, le banche non hanno identificato esplicitamente la creazione di valore come priorità strategica, prima o dopo il GFC. Sebbene molte banche abbiano menzionato l'importanza di sostenere o migliorare la redditività, erano reticenti sulla necessità di ottenere tassi di rendimento del capitale investito che aumentassero il valore.