La volontà e l'abilità di essere strategici

La guida strategica è la responsabilità più cruciale di un consiglio.

Con i registi contemporanei ripetutamente esortati a intensificare il loro contributo alla strategia, la domanda che segue mette alla prova la fiducia di qualsiasi presidente nel suo consiglio...

…Il mio consiglio di amministrazione offre un vantaggio strategico distintivo?

I presidenti devono giudicare se il talento e il processo del consiglio di amministrazione offrono un'adeguata capacità strategica [o, responsabilità] per dare forma a nuove direzioni, ridurre le iniziative strategiche logore, o raschiare piani sbagliati.

Purtroppo, quando gli amministratori non hanno né la volontà né l'abilità di contribuire al processo strategico, possono materializzarsi conseguenze indesiderate dal loro maggiore coinvolgimento. Le carenze del regista si materializzano come dilettarsi benevolo o all'estremo, l'adozione di decisioni errate e indicazioni fuorvianti, che si traducono in esiti distruttivi per l'impresa. E, questi sfortunati scenari operano spesso nel contesto di una partecipazione entusiasta da parte di registi ben intenzionati... non solo in ambienti ostili.

La selezione del regista non è mai stata così importante
Questo articolo non riguarda la strategia. Si tratta di selezione del regista.

Man mano che le aspettative di partecipazione aumentano e l'emivita delle strategie si contrae, il rischio aumenta per un processo strategico deragliato e relazioni disfunzionali all'interno del consiglio di amministrazione e con il management. Con questi rischi, l'importanza di selezionare amministratori che abbiano la capacità di contribuire al processo strategico non è mai stata così cruciale. Noi chiamiamo questo... la volontà e l'abilità di essere strategici.

Questo articolo approfondisce la fase di valutazione della road map di selezione del consiglio presentata di seguito.

Gestione della strategia recensita, Brevemente
Ci si aspetta che i direttori siano coinvolti in modo prominente in che cosa un'organizzazione vuole essere e in misura minore, in aspetti di come ci arriva.

Ci si aspetta che i direttori siano coinvolti in modo prominente in ciò che un'organizzazione vuole essere e, in misura minore, in aspetti di come ci arriva.

Formulazione strategica [definita anche, intento strategico] si occupa esclusivamente di che cosa decisioni, cioè scelte sulla direzione a lungo termine giusta o sbagliata per l'azienda. I leader formulano una visione che include il futuro che si impegnano a creare, lo scopo dell'organizzazione, e quei valori che guideranno. Quando completamente assemblato, strategia è la coerenza tra le capacità dell'azienda, le opportunità rilevate, e l'obiettivo dei leader. La strategia è pensiero opera.

C'è una gamma di raggiungere e rischiare che misura ogni visione strategica. A un'estremità della scala, viene perseguito un senso del destino da leader di mercato. Nella fascia media, la strategia è in gran parte creata per impostazione predefinita quando le organizzazioni sono eccessivamente influenzate dall'intrusione del governo, banche, forti concorrenti, sindacati, o forti operazioni commerciali divisionali. L'altra estremità della gamma è un miglioramento continuo strategia che si concentra principalmente sull'efficacia operativa interna. Qualche volta, questo si chiama a sopravvivenza strategia ; in realtà consiste in una piccola impostazione della direzione ed è etichettato erroneamente strategia .

Il compito degli amministratori è concentrare, abilitare, e monitorare le priorità, risorse, e la cultura dell'organizzazione in modo che si esibisca in corrispondenza o al di sopra dell'obiettivo.

La pianificazione a lungo termine segue la strategia. La pianificazione è il ponte tra strategia e attuazione. La pianificazione riguarda la progettazione e l'assegnazione di risorse a una linea d'azione precisa per navigare verso traguardi o obiettivi strategici. La scelta del corso d'azione varierà da qualche parte tra un corso cauto a un estremo e un atteggiamento aggressivo all'altro capo. Qualunque sia il piano scelto, precisione, in genere concentrandosi su proiezioni finanziarie, è molto apprezzato. La pianificazione a lungo termine è come opera.

L'implementazione della strategia è il terzo elemento per convertire il pensiero visionario in risultati di performance. Queste questioni riguardano come la visione sarà raggiunta.

L'implementazione riguarda l'azione diretta e il controllo. Il compito degli amministratori è concentrare, abilitare, e monitorare le priorità, risorse, e la cultura dell'organizzazione operativa in modo che operi in corrispondenza o al di sopra degli obiettivi. Mentre le schede sono in genere rimosse dalle mani sugli aspetti dell'azione, sono tenuti a monitorare, risolvere il problema, e giudicare l'attuazione attraverso i compiti chiave relativi all'attuazione.

La tabella 1. Ruolo dei direttori nella gestione della strategia riassume il contributo che ci si aspetta dai direttori nelle tre fasi della gestione della strategia. Le descrizioni in Tabella 1 presuppongono una collaborazione attiva con il management in fase di formulazione, una sfida, modellare il ruolo del consiglio durante la pianificazione a lungo termine, e un vigile ruolo di monitoraggio e valutazione durante l'attuazione.

Ogni consiglio deve definire il proprio ruolo in modo significativo
In teoria, un consiglio è responsabile della definizione della strategia e dell'approvazione del piano strategico; la direzione è responsabile dell'attuazione del piano.

In pratica, i ruoli si intrecciano. A volte emergono implicazioni problematiche. Parole e frasi applicate al modo in cui i consigli di amministrazione e la direzione dovrebbero formulare una strategia di mitigazione del rischio, vale a dire, compagno, ingaggiare, coinvolgere, contribuire, forma , — confondere facilmente le aspettative di ruolo tra la direzione e un consiglio.

Ancora, queste parole sembrano riflettere l'attuale realtà dell'interdipendenza consiglio di amministrazione. La direzione spesso desidera controllare il processo di pianificazione strategica, e presentare un piano "a prova di proiettile" al consiglio sperando in una rapida comprensione e approvazione del piano da parte del consiglio. In contrasto, i registi contemporanei afferrano per una maggiore partecipazione al processo di pianificazione della strategia con un maggiore controllo pratico e proprietà emotiva della strategia. I direttori potrebbero non accontentarsi di essere appena consiglieri e supervisori; potrebbero voler contribuire in modo più attivo e diretto. Ruoli interpretati male portano a confusione e conflitto.

La linea di fondo è che i consigli di amministrazione devono definire il loro ruolo nella gestione della strategia in modo significativo. I consigli di amministrazione dovrebbero aspettarsi amministratori ben informati, una sana cultura del consiglio, e una politica di pianificazione strategica su misura che delimita il ruolo e le responsabilità del consiglio di amministrazione, quei ruoli condivisi, e infine il ruolo e le responsabilità del management. Un approccio disciplinato al processo, spesso gestito dal presidente, favorisce questo adeguato contributo del management e degli amministratori.

In teoria, un consiglio è responsabile della definizione e dell'approvazione del piano strategico; la direzione è responsabile dell'attuazione del piano. In pratica, i ruoli si intrecciano.

Predittori di competenza:Il Volere e Abilità fattori
Ai registi sono richieste diverse capacità per pensare, pianificazione, e implementazione:le capacità sono separate in fattori di volontà o abilità.

"Volontà" è una funzione dell'impegno a servire rispetto a una particolare abilità o competenza a servire. Ci occupiamo di impegno separatamente da competenza .

Il Volere essere strategico.
Sembra semplice:i registi eccezionali devono presentarsi ed essere preparati a contribuire. La gestione della strategia richiede due impegni:disponibilità; preparazione.

Disponibilità . Gli amministratori devono essere disponibili per il servizio, all'interno e all'esterno della sala del consiglio. Gli amministratori devono essere regolarmente disponibili al di fuori delle tradizionali riunioni consiliari per conference call ad hoc, incontri telefonici, e per studi e indagini indipendenti. Secondo la relazione sulla retribuzione del direttore della NACD 2010-2011, le commissioni per le riunioni del consiglio rappresentano ora solo il 3% della retribuzione diretta totale per i primi 200 consigli di amministrazione. Gli amministratori sono pagati per il servizio, non partecipazione alle riunioni.

Preparazione . I direttori devono presentarsi ben preparati. Il lavoro di strategia richiede un'indagine e una sintesi indipendenti delle competenze chiave di un'azienda, la sua proposta di valore rispetto ai concorrenti, l'invecchiamento delle sue strategie, e minacce e opportunità emergenti.

La strategia si riduce a prendere decisioni su dove puoi vincere. Quelle squadre dotate di migliori capacità e processi prenderanno più spesso decisioni migliori.

L'abilità di essere strategici.
La strategia si riduce a prendere decisioni su dove puoi vincere. Quelle squadre dotate di migliori capacità e processi prenderanno più spesso decisioni migliori.

Il lavoro dei consigli di amministrazione sono le decisioni. E le decisioni strategiche sono le scelte più cruciali e cruciali che fanno i consigli di amministrazione. Ancora, il bisogno di decisione genera incertezza. Per le tavole, l'incertezza genera la necessità di maggiori informazioni, più analisi, e più tempo in modo che le decisioni possano diventare Perfetto . D'altro canto, quando i consigli di amministrazione sono preoccupati per il rischio delle loro decisioni, sono posti più controlli sul funzionamento dell'organizzazione; giù le mani diventa mani su con la gestione operativa che viene emarginata e il ruolo del consiglio di amministrazione viene confuso e conflittuale.

I consigli di amministrazione devono fare le cose giuste e il management deve fare le cose per bene, quindi la qualità delle scelte degli amministratori e la loro risolutezza è essenziale per l'organizzazione.

Diamo ora un'occhiata alle competenze che i direttori d'eccezione contribuiscono a ogni fase del processo di gestione della strategia.

Formulazione di strategia. Durante la formulazione della strategia, il consiglio eccezionale è attivo nel processo strategico, non solo relegato alla valutazione delle presentazioni del management. Il loro lavoro si concentra in tre aree:definire e coinvolgere [con] il management in un processo disciplinato per creare la visione strategica; comprendere appieno l'analisi della concorrenza, realtà di mercato e l'intera portata del rischio, pur mantenendo valori e principi guida e la separazione delle responsabilità decisionali tra management e consiglio in perpetuo equilibrio. Tavolo 2, La competenza di formulazione della strategia del direttore presenta le competenze che i comitati di nomina e di selezione dovrebbero esaminare nei candidati.

Pianificazione a lungo raggio
Durante la pianificazione a lungo raggio, il ruolo del consiglio si sposta in modo appropriato più verso l'analisi quantitativa e la supervisione del processo piuttosto che il ruolo di partenariato congiunto durante la formulazione. Più spesso, c'è un sovraccarico di dati che devono essere ordinati e decifrati in informazioni. La dipendenza di un consiglio dalle informazioni e dall'analisi del management in genere aumenta, ma la responsabilità del consiglio rimane invariata.

Tabella 3, La competenza di pianificazione a lungo termine del direttore presenta le competenze per valutare i candidati del consiglio e sviluppare ulteriormente all'interno dei membri del consiglio esistenti.

Implementazione di una strategia
La supervisione dell'implementazione è una questione più importante per i consigli di amministrazione contemporanei in conseguenza delle aspettative notevolmente aumentate delle parti interessate per la vigilanza del consiglio a causa di un piccolo numero di casi di abuso aziendale e disattenzione del consiglio segnalati in modo clamoroso negli ultimi dieci anni.

Così, la posta in gioco è aumentata affinché il management porti una maggiore attenzione, più controllo, e una maggiore trasparenza ai propri affari societari. Non ci sono passaggi gratuiti:si prevede che la gestione fornisca annualmente risultati nel primo quartile della classifica del rendimento totale degli azionisti del proprio settore. E, ci si aspetta che i consigli di amministrazione sovrintendano all'implementazione ad alte prestazioni.

La strategia competitiva richiede una maggiore attenzione ai processi di nomina degli amministratori, nonché strumenti migliori e più rigore nella valutazione degli amministratori.

Tabella 4, La competenza di implementazione della strategia del direttore presenta competenze e capacità per cercare candidati nel consiglio di amministrazione e svilupparsi ulteriormente all'interno dei membri del consiglio esistenti.

Progetta la tua scheda per essere un vantaggio competitivo
Un consiglio di amministrazione efficace è composto da dirigenti affermati, ognuno dei quali apporta le proprie conoscenze ed esperienze speciali al lavoro di quel consiglio. Ogni amministratore è stato in genere un leader e un decisore nella propria attività. Ora devono lavorare in modo collaborativo, mettere in comune opinioni diverse e punti di vista spesso contrastanti, per creare una posizione unita. È fondamentale che ogni amministratore rispetti il ​​valore che ogni membro del consiglio di amministrazione apporta all'intero team.

Il fondamento di ogni consiglio è l'aggregato dei tratti e delle capacità cognitive di ciascuno dei direttori. Questa topologia descrive l'estensione della diversità tra i membri nel modo in cui comunicano; come imparano; cosa è importante per loro nella discussione; la loro attenzione nel business; il loro coinvolgimento nei dibattiti; il loro atteggiamento verso il cambiamento; e altro ancora. Questa topologia può essere facilmente mappata con la nuova tecnologia di valutazione. Questo si chiama ingegneria di squadra. Con quel tipo di dati, il consiglio può definire regole di ingaggio che soddisfino le esigenze di ciascun amministratore.

L'ingegneria del team funge anche da inventario dei punti di forza e delle capacità del consiglio di amministrazione. Quando le esigenze dell'impresa cambiano o ogni volta che il consiglio ha bisogno di aggiungere un amministratore, i dati del team possono essere utilizzati per vedere quali punti di forza saranno di maggior beneficio. Ciò consente di adattare le capacità della scheda alle esigenze specifiche dell'azienda.

La strategia competitiva richiede una maggiore attenzione ai processi di nomina degli amministratori, nonché strumenti migliori e più rigore nella valutazione degli amministratori.