Contagio dei conflitti:un virus da osservare e trattare in anticipo

Di Karsten Jonsen, Karen A.Jehn, Sonja Rispens e Lindred L. Greer

I conflitti sono realtà quotidiane dei team organizzativi, e la maggior parte delle persone è consapevole di come influiscano negativamente sulle prestazioni di un'organizzazione. Questo articolo esplora come i manager possono risolvere i conflitti, e perché è importante farlo il prima possibile.

I conflitti possono paralizzare i team e distruggere le prestazioni, eppure pochi manager e dirigenti si rendono conto di quanto velocemente possono diffondersi a un livello devastante. Prendi John Sculley. Ha ammesso 27 anni dopo il suo conflitto con Steve Jobs di essere stato insensibile quando (non) ha gestito il suo conflitto con Steve Jobs. Sculley non ha mai dato a Jobs la possibilità di salvare la faccia, e se ne è pentito dopo. ¹ Ha avuto un impatto sull'intera azienda quando le persone si sono schierate.

HP ha anche perso la sua strada con epici conflitti tra schede a partire dagli anni '90, tra cui un'assunzione di CEO piuttosto disastrosa solo pochi anni fa e un top team disfunzionale:"Lane ha rapidamente istituito un comitato - Apotheker, Babbio, McKesson, Hammergren, e se stesso - per decidere quali teste tagliare. La lotta è iniziata quasi istantaneamente. Hammergren voleva cacciare Salhany; in cambio, lo considerava arrogante ed egoista. La maggior parte dei registi non sopportava Hyatt e ha spinto perché fosse scaricato. Tre si erano rifiutati di partecipare a comitati con lui; Andreessen era arrivato al punto di saltare un'intera riunione del consiglio in modo da non dover essere nella stessa stanza con Hyatt. ²

Mentre un conflitto limitato a due persone può essere positivo per una squadra perché aiuta a portare in superficie idee in competizione, le fasi finali di un conflitto in piena regola hanno un impatto negativo sulle interazioni del team, prestazione, creatività, fatturato e soddisfazione. Nei brutti casi, conflitti completi possono interrompere e distruggere le squadre mentre implodono.

I conflitti sono come i virus:i manager dovrebbero riconoscere i conflitti in anticipo, decidere come trattarli, e riconoscere rapidamente quali precauzioni prendere per evitare che si diffondano.

“Le prestazioni della squadra sono aumentate, ma alcuni dei benefici non saranno mai conosciuti, a causa di tutti i conflitti che non sono mai scoppiati in piena regola, ” ha detto Nathalie Sedan. “Molto di quello che abbiamo fatto, lo abbiamo fatto perché vogliamo rendere il posto di lavoro un posto migliore per i nostri dipendenti e i nostri clienti”.

– Nathalie Berlina, Capo squadra senior, Hewlett Packard.

Modelli di conflitto, una volta stabilito, non scompaiono mai da soli. Recentemente, dirigenti responsabili della progettazione di alcuni dei prodotti più importanti di Apple Inc., compreso l'iPhone, lasciato il Copertino, azienda californiana, tra diffuse segnalazioni di conflitti interni. Le partenze hanno colpito i media, e i dirigenti sono stati descritti come "ambiziosi" e "divisivi". Nel caso di uno, il progettista Greg Christie, la partenza è arrivata dopo che l'azienda lo aveva posizionato come una figura influente nello sviluppo dell'iPhone. A giudicare da ciò che sappiamo sul conflitto, le partenze probabilmente sono arrivate durante la fase che chiamiamo “contagio parziale, ” quando le coalizioni hanno iniziato a formarsi e a danneggiare la produttività del team. La stessa azienda subì una famosa ricaduta nel 1985, tra Steve Jobs e John Sculley. Quel momento decisivo nel settore dei PC ha diviso il consiglio di amministrazione e ha portato alla retrocessione del co-fondatore di Apple e alla successiva partenza dalla società.

I conflitti e le tensioni sono inevitabili, soprattutto in situazioni ad alto rischio in cui persone ambiziose lavorano insieme su grandi obiettivi, e le differenze di opinioni possono essere vitali per la risoluzione dei problemi e la creatività:

“Differenze, anche forti differenze di opinioni tra le persone possono essere molto utili per qualsiasi organizzazione, anche quando questo va di pari passo con una qualche forma di tensione. Tuttavia, funziona bene solo quando si basa sul rispetto reciproco e sulle persone che si sentono legate l'una all'altra".

– Mads Ingholt, Vicepresidente senior per lo sviluppo della leadership, Gruppo Mäersk.

Perché i conflitti di attività sono considerati utili e i conflitti personali esattamente l'opposto. ³ Il problema è garantire che le differenze rimangano legate al compito da svolgere e non si riversino su conflitti personali o "attacchi, ' per poi diffondersi in una squadra.

Cosa possono i manager – o noi stessi, come membri del team - fare per evitare che si muova? La gestione dei conflitti nelle organizzazioni è radicata nelle diagnosi e negli interventi. ⁴ Per sviluppare buoni interventi, dobbiamo sapere come, più precisamente, conflitti diffusi all'interno di una squadra, qualsiasi squadra.

Abbiamo trovato, in tanti anni di ricerca e di collaborazione con aziende, che, a meno che i manager non agiscano rapidamente, un conflitto può diffondersi in settimane o giorni, o anche più velocemente, a un intero team. I conflitti irrisolti non svaniscono mai:come l'herpes, stanno con una squadra per sempre, e può scoppiare in qualsiasi momento. È importante che tutti i manager si rendano conto che un conflitto inizia sempre in una diade, tensione tra due persone, e può estendersi a parti della squadra e infine all'intera squadra.

L'analisi della ricerca ci ha mostrato che una volta iniziato il conflitto, passerà attraverso tre fasi:la prima fase è la costruzione della coalizione da parte dei membri del team originale che non riescono a mettersi d'accordo su come procedere. I conflitti sono, di fatto, suscettibili di catalizzare o attivare coalizioni che non esistono già o non sono salienti. La seconda fase è quando altri membri del team vengono infettati attraverso un processo di contagio emotivo. Quando le emozioni negative sorgono dal conflitto interpersonale all'interno di una squadra, principalmente a causa di incompatibilità percepite, queste emozioni si diffondono facilmente – e più facilmente delle emozioni piacevoli. La terza fase è caratterizzata da una crescente convinzione da parte dei membri del team precedentemente non colpiti che devono unirsi al conflitto, schierarsi per tutelare i propri interessi o l'esito del progetto. Ciò deriva dall'interdipendenza che è inerente ai team, al contrario delle persone che lavorano individualmente. I membri del team sentono naturalmente la responsabilità e la preoccupazione per gli altri membri del team, l'organizzazione e il risultato.

Queste fasi portano al coinvolgimento nel conflitto comportamentale, come mostrato nella figura sopra. Il nostro nuovo modello per l'escalation dei conflitti illustra come i conflitti vengono trasmessi agli altri membri del team attraverso il comportamento dei membri del team già coinvolti.

I manager dovrebbero considerare molti fattori diversi quando pensano alla velocità e all'intensità con cui un conflitto si svilupperà e si diffonderà:composizione della squadra, rapporti di potere, tipi di personalità, tipo di compito e interdipendenza, reti, dimensione della squadra, la natura del conflitto e la sua importanza, e la vicinanza dei membri del team.

Considera un tipico conflitto in una sala riunioni aziendale. Un membro del team propone un'idea. Un altro membro della squadra non è d'accordo. Altri membri del team sentono questo disaccordo, ma non hanno ancora espresso opinioni o preso posizione – il loro livello di coinvolgimento è basso. Il conflitto è principalmente diadico, conflitto interpersonale tra il membro con l'idea e il membro in disaccordo.

Alla prossima riunione della squadra, questi stessi due membri continuano a non essere d'accordo. un membro, chi è un amico personale del membro che ha presentato l'idea, salta nel dibattito, fornendo il primo esempio di contagio del conflitto. Un conflitto iniziale che coinvolge solo pochi membri inizia a contagiare altri membri. Un altro membro, dopo aver soppesato gli argomenti di entrambe le parti, alla fine decide che il membro che presenta la contro-argomentazione ha il caso più forte e sostiene quella parte. Cominciano a emergere chiare coalizioni.

Tuttavia, potrebbero esserci ancora membri che non sono ancora coinvolti nel conflitto. Potrebbero non interessarsi ancora abbastanza da essere coinvolti o potrebbero anche non essere consapevoli del conflitto. A questo punto, c'è un livello moderato di coinvolgimento conflittuale all'interno della squadra, ma il conflitto non ha ancora raggiunto il livello di squadra:esistono ancora diversi livelli di coinvolgimento nel conflitto.

Quando queste fazioni iniziano a prendere posizione su altre questioni – al di fuori del punto originale del conflitto – le tensioni possono iniziare a divampare tra i sottogruppi. Questi sentimenti negativi (vibrazioni) possono diffondersi, contagiando anche i membri che avevano cercato di mantenere le distanze dal conflitto. Anche i membri inizialmente non coinvolti potrebbero iniziare a mostrare comportamenti conflittuali, come litigare, alzando la voce, e porte che sbattono. Mentre il contagio del conflitto continua, problemi che potrebbero influenzare i risultati per tutti i membri del team, come la correttezza, può diventare più saliente. Quando ciò accade, i restanti membri del team possono essere coinvolti, portando a un conflitto completo all'interno della squadra.

Abbiamo sviluppato cinque raccomandazioni per aiutare le persone a gestire i conflitti di squadra.

• Se c'è un conflitto nella tua squadra, presumere che si diffonderà. Il conflitto inizia sempre tra due persone, ma spesso non rimane lì. Il conflitto uno contro uno si trasforma in un contagio parziale quando altri membri del team si schierano. Qualche volta, lo fanno intorno a un obiettivo. In altri tempi, entrano in gioco le relazioni personali o le ambizioni. Se noti un conflitto che si diffonde e coinvolge i membri del team per ragioni diverse dalle semplici opinioni sul compito, in altre parole, le persone si schierano con gli amici o usano il conflitto per promuovere agende personali:probabilmente è ora di intervenire. Un pranzo al momento giusto o un incontro senza esclusione di colpi potrebbero aiutare. Una riorganizzazione per separare le parti in conflitto, ma nemmeno uno visto come una retrocessione, è un'altra opzione.

• Non dare per scontato di avere molto tempo. La nostra esperienza è che il conflitto può sorgere tra due persone e diffondersi in poche settimane, giorni, ore, o anche meno.

1. A livello di contagio parziale, il conflitto sta già mettendo a dura prova i risultati della squadra. Alcuni membri del team che sono meno a loro agio con il conflitto possono iniziare a controllare, fisicamente o intellettualmente.

2. Una volta che un conflitto si diffonde a un intero team, diventa impossibile per chiunque rimanere fuori dal conflitto. Quando i conflitti raggiungono questo stadio, il lavoro a portata di mano, la ragion d'essere della squadra, sta soffrendo immensamente.

• Prima di intervenire, cerca di capire il vero problema. Per ogni persona, la lotta potrebbe riguardare qualcosa di diverso, e potresti sentire diversi punti di vista sul livello del conflitto. Forse è un affronto personale, di un anno fa, che brucia ancora. O, molto probabilmente in un team potente di dirigenti ambiziosi, una o entrambe le persone potrebbero provare a far leva spingendo l'altra persona verso il basso. Abbiamo scoperto che il conflitto di processo, che implica conflitto su questioni apparentemente banali come il luogo in cui si terrà una riunione, è spesso un segno di una lotta di potere sottostante. Il peggiore, non produttivo, i conflitti sono sempre affettivi e personali dove c'è animosità, in contrasto con i conflitti relativi al compito da svolgere e le possibili soluzioni a un problema. Sii particolarmente attento ai primi tipi di conflitto fin dall'inizio e crea un ethos basato sul rispetto reciproco, inclusione e impegno per obiettivi sovraordinati.

• Considera la possibilità di separare fisicamente i membri del team. I conflitti si diffondono attraverso il contagio emotivo e, sebbene non escludiamo il fatto che l'emozione possa diffondersi virtualmente a causa di messaggi non filtrati (ad esempio su Facebook, e-mail o social media) – la ricerca suggerisce che il contagio emotivo avviene più facilmente quando le persone sono fisicamente insieme. I gruppi che lavorano in remoto avevano meno probabilità di cadere preda di conflitti disfunzionali. Fuori dal campo visivo, fuori di testa funziona ancora.

• Sii consapevole dei tuoi pregiudizi e debolezze. La leadership inizia sempre dentro di te. La ricerca suggerisce che quando le persone intervengono in un conflitto, spesso finiscono per schierarsi con una delle parti, esacerbando l'effetto di coalizione. Sapere quando delegare l'intervento a una parte più neutrale. Persone all'interno della tua azienda che sono esperte nella risoluzione dei conflitti, naturalmente o per allenamento, sono una grande risorsa. Potresti anche trarre vantaggio dal sapere, e usando, diversi stili di gestione dei conflitti interpersonali, come l'integrazione, dominante, evitando, ritiro, compromessi e problem solving.

Le discussioni aperte in un clima di fiducia e sicurezza psicologica precedono la maggior parte dei buoni approcci e decisioni. Manager che aiutano i loro team a vedere oltre i problemi personali e il posizionamento, porsi obiettivi superiori, se gli obiettivi sono per l'organizzazione, la comunità, o società.

Questo articolo si basa sul pluripremiato documento "Conflict contagio:A temporal multi-level prospettive sullo sviluppo del conflitto all'interno dei team", pubblicato in Rivista internazionale di gestione dei conflitti , con Karen E.Jehn, Sonja Rispens, Karsten Jonsen, e Lindred Greer. vol. 4, 2013