Brillante lavoro di squadra senior

di John Sutherland

Un gran numero di aziende ha un divario tra la strategia adottata e ciò che accade effettivamente giorno dopo giorno. Tanto che ha anche una sua frase nel mondo della consulenza – “la frattura tra la retorica e la realtà”. In questo articolo, John Sutherland discute come colmare il divario tra il ciclo operativo e quello politico e per ottenere un brillante lavoro di squadra senior nelle organizzazioni.

Dave è stato il quinto CEO del settore in altrettanti anni. Sarebbe durato? Avevano scritto il suo nome sulla porta del suo ufficio con il gesso, quindi non era partito nel migliore dei modi. Ma Dave era resiliente e pronto per una sfida. Altrettanto bene, come si è scoperto.

Fare l'inventario

Dave ha fatto la cosa sensata e ha impiegato due mesi per capire l'attività che aveva intrapreso. Comprensibilmente, la sua domanda urgente era perché ai quattro precedenti amministratori delegati era stato chiesto di dimettersi? Il consiglio gli disse che non erano "all'altezza" ma che cosa "era" non era mai stato specificato con sua soddisfazione. Qualcosa non andava e ha sentito l'odore di un topo. Mi ha chiesto di aiutarlo a scovare il problema e a risolverlo alla fonte. Il tempo stringeva per la sua prima revisione di sei mesi.

Il problema, risultò, era doppia. in primo luogo, c'era un anziano nella squadra, Barry, che era stato il primo amministratore delegato, chi era il “nonno” tecnico del loro processo. Non voleva un capo e faceva le sue cose, indipendentemente dalle decisioni prese dalla squadra senior. In secondo luogo, il lavoro di squadra senior era terribile e non riusciva a fornire la leadership di cui l'azienda aveva bisogno per riprendersi e uscire dalla crisi, lato soleggiato rivolto verso l'alto.

Un'azienda non può avere due teste

Cominciando dall'inizio. Un business non può prosperare con due teste. Non funziona mai bene. Devi essere in grado di raggiungere un accordo come squadra senior e mantenere la linea. Essere in forte disaccordo a porte chiuse va bene, ma una volta aperte le porte ci deve essere accordo, coerenza e conformità. Barry aveva reti informali che aggiravano i controlli formali di gestione e confondevano le persone nel capannone tecnico. Chi dovrebbero ascoltare? Ma, perché era il fondatore della tecnologia, i tre precedenti amministratori delegati si erano sentiti incapaci di rimuoverlo, per paura di perdere un input tecnologico critico, andando avanti. La comprensione di Dave era che avevano bisogno di massimizzare il valore commerciale della loro tecnologia attuale, non svilupparsi più, e guidano verso un'uscita per i loro investitori, non continuare la loro storia di spesa in ricerca e sviluppo. Quindi Barry se ne andò e fu rilasciato un grosso freno a mano sul progresso.

Focus sul team senior

Il secondo problema si è rivelato più difficile da risolvere. Gli incontri si erano impantanati nei dettagli operativi ed erano visti da tutti come non un valore aggiunto. Erano anche incredibilmente noiosi. Al primo incontro a cui ho partecipato c'erano 10 persone sedute attorno a un grande tavolo che si alternavano per dare un aggiornamento sui progressi (o sulla mancanza di progressi) sui loro obiettivi mensili. La morte per PowerPoint era dilagante, così abbiamo preso fiato. Erano nel ciclo operativo della mappa dei processi strategici. (vedi modello ciclo operativo) Cerchiamo di essere chiari. Sapevano qual era il loro obiettivo strategico:rendere l'attuale tecnologia di successo commerciale e dirigersi verso un'uscita dai loro investitori in tre anni. Ma in sala si potrebbe essere perdonati per aver pensato che l'obiettivo principale del business fosse parlare della mancanza di progressi rispetto al piano su 27 obiettivi altamente tattici, ciascuno in dettaglio enorme.

Il ciclo operativo

Dopo venticinque anni di attività di consulenza, la sorpresa più grande per me è ancora il grado in cui i team senior (in tutto il mondo) trascorrono una quantità sproporzionata di tempo nel ciclo operativo. Questa è la fase in cui ci concentriamo per mettere in atto i piani e gli obiettivi che sono stati fissati dal CEO/Board/Senior Team. È la fase del "fare" del ciclo economico in cui operiamo nell'impresa, non per affari. E non c'è niente di sbagliato in questo. Abbiamo tutti bisogno di esporre la nostra strategia al rischio di avere successo intraprendendo azioni intelligenti con le risorse disponibili. Ma da solo non basta. Ci deve essere un equilibrio tra fare ciò che abbiamo detto che avremmo fatto e tenere d'occhio il perfezionamento del nostro approccio e le nostre aspirazioni per il futuro, alias il ciclo politico.

Alcune aziende rimangono bloccate in un ciclo operativo. Quello di Marc era un esempio calzante. Ogni trimestre sono riusciti eroicamente a raggiungere le loro previsioni, dandosi pacche sulle spalle per i loro sforzi. Meglio quindi non colpire i numeri, come sappiamo, ma erano sgomenti quando ho fatto notare loro che lottare per uscire da un divario di entrate alla fine di ogni tre mesi non era la stessa cosa della leadership. Erano in costante modalità di recupero. Sì, erano "in programma" (in un certo senso) ma il futuro a medio termine sembrava più lo stesso:una corsa frenetica verso un numero che sembrava sempre impossibile da raggiungere.

La divisione di Marc è stata un caso eclatante, ma prenditi un momento per controllare il tuo focus sul lavoro di squadra. Quale percentuale del tuo tempo di incontro è dedicata agli aggiornamenti del progetto e ai rapporti operativi da parte dei singoli direttori/responsabili? Per molte aziende è superiore al 75%. E in queste imprese, quando chiediamo dove si trova il ciclo di lavoro politico, indicano punti all'ordine del giorno che fanno riferimento a temi futuri. Il problema è che non riescono mai a trovare il tempo per arrivare a questi elementi perché l'urgente sostituisce l'importante, Di volta in volta, e l'elemento rivolto al futuro è ancora una volta rinviato per qualche altro incontro, prima di abbandonare del tutto l'agenda pochi mesi dopo. Le riunioni del team di Marc sono rimaste intrappolate in un modello comune di hacking nella giungla del sottobosco operativo. Di tanto in tanto dobbiamo arrampicarci su un albero vicino per verificare che stiamo ancora andando nella giusta direzione. "Giungla sbagliata" non è il grido che vuoi sentire quando lavori tutte le ore possibili e la tua famiglia si lamenta che sei più simile a un inquilino che a un genitore.

Il ciclo politico

In questa fase è fin troppo facile per una squadra senior commettere un classico errore, uno che Dave voleva evitare. Viene chiamato un fuori sede per reimpostare la direzione strategica e il team senior scompare nel loro hotel preferito per un paio di giorni di impostazione della prospettiva e pianificazione aziendale. Niente di sbagliato in questo, in sé e per sé. Il problema nasce nella disconnessione che spesso segue l'off-site. Nell'organizzazione di Dave si erano abituati al fatto che la squadra senior andasse fuori sede. Lo facevano due volte l'anno e lo avevano fatto nei tre anni precedenti. Il problema era che era come se ci fossero due mondi diversi. Un mondo, in hotel, dove ha avuto luogo il pensiero imprenditoriale incontaminato, considerando la visione (una dichiarazione di un futuro desiderato di circa 3-5 anni con una misura di risultato oggettivo in modo da sapere se stiamo facendo progressi) e la strategia emergente (un piano in via di sviluppo su come raggiungere al meglio la visione con le risorse disponibili e nel nostro contesto di mercato). C'erano alcune belle idee discusse e concordate in quegli anni precedenti ma erano scollegate dal mondo reale del business, dove il lavoro si svolgeva come di consueto. La prima squadra sarebbe tornata, splendente di gioia e chiarezza, ma divenne rapidamente frustrato dalla mancanza di un vero cambiamento che ne seguì. Pochi mesi dopo e, di nuovo, l'urgenza operativa aveva spostato l'importanza strategica e il prossimo fuori sede era stato pianificato per ridefinire l'attenzione. Risultato netto:nessun cambiamento effettivo nel business. E quella era la seconda sfida che Dave aveva ereditato. (vedi diagramma operativo e ciclo politico separato)

Dave non è solo. Un gran numero di aziende ha un divario tra la strategia adottata e ciò che accade effettivamente giorno dopo giorno. Tanto che ha anche una sua frase nel mondo della consulenza – “la frattura tra la retorica e la realtà”. Tutto parlare e niente azione, in altre parole. Frustrante in tutto e per tutto. Il team senior è infastidito dal fatto che il resto dell'attività non riesce a recuperare il ritardo. Il resto dell'azienda è frustrato dal fatto che il team senior sembri vivere nella propria soffice nuvola, fluttuando sopra il mondo reale della routine quotidiana. Una partita fatta nell'Ade.

Il modello a doppio anello

È stato Chris Argyris che per primo ha introdotto al mondo l'idea di unire questi due mondi in un ciclo di apprendimento intenzionale, indietro negli anni '70. A volte le vecchie idee sono le migliori. La sua prima idea era la più convincente e diretta. Sappiamo che mettere in atto un piano sta per imbattersi in problemi. Non funziona semplicemente per escogitare un piano; devi adattarti mentre impari cosa funziona. Quindi Argyris ha suggerito di concentrarci su queste deviazioni dal piano come un processo di apprendimento intenzionale. Ogni volta che falliamo impariamo un po' di più. Ogni ciclo di apprendimento ci aiuta a perfezionare il nostro approccio fino a quando, infine, acquisiamo padronanza nella consegna della nostra strategia. Come tutte le idee rivoluzionarie è allo stesso tempo elegante e profonda. Prendi gli stessi problemi che hanno frustrato i team senior in passato e convertili in un ciclo di miglioramento continuo. Brillante. (vedi modello a doppio anello)

Armati di questa nuova idea, i team senior potrebbero tornare dai loro siti fuori sede con una direzione coerente, sapendo benissimo che ci sarebbe una ripida curva di apprendimento su come farlo funzionare in pratica, e poi si sono impegnati a garantire che la loro organizzazione fosse abbastanza agile da continuare ad adattarsi fino a quando il percorso da seguire non è diventato credibile, pratico e attuabile. Avendo stabilito le azioni delegate per l'organizzazione, sono stati attenti al feedback del ciclo operativo su come raggiungere i propri obiettivi nel modo più efficace in termini di tempo. Devi percorrere l'intera cifra di otto cicli politici e operativi molte volte, prima che la strada da percorrere diventi chiara.

Come Dave ha detto alla sua squadra, sappiamo che dobbiamo guidare la commercializzazione della nostra tecnologia attuale, ma dobbiamo ancora scoprire come farlo davvero bene, quindi il nostro compito principale è imparare. Sì, vogliamo fare vendite, ma la priorità più alta è l'apprendimento rapido. E fu allora che l'organizzazione si inclinò sul proprio asse. Lo sentivamo tutti. Successivamente, le riunioni del suo team senior erano piene di dibattiti su ciò che funzionava e, altrettanto importante, cosa non funzionava. Piuttosto che perdersi nei dettagli operativi di ogni progetto, come avevano fatto prima, si sono addestrati a rimanere nella zona d'ombra tra la politica e i cicli operativi, dove hanno mantenuto la tensione tra la loro visione di alto livello e la loro realtà attuale. E questo richiede un po' di pratica per raggiungerlo. Molte squadre "si addormentano" e confondono l'apprendimento rapido intenzionale con il semplice completamento di un obiettivo prefissato. Il primo affina sempre la tua capacità di realizzare con eleganza la tua visione. Il secondo spunta semplicemente un'altra attività nell'elenco delle cose da fare. Solo un'altra giornata di follia impegnata a preparare la birra. Rimanere nell'area ombreggiata è un processo strategico; il dispiegarsi della danza tra il futuro che stiamo creando e la realtà attuale con cui abbiamo a che fare; e quello, quando raggiunto, è brillante lavoro di squadra senior.

Per quanto riguarda Dave, ha assunto il ruolo di CEO e ora ha il pieno appoggio del suo consiglio di amministrazione. L'azienda si è trasformata sotto la sua guida e sono sulla buona strada per la loro uscita entro 18 mesi. Il giorno in cui sostituì il suo nome con il gesso con un cartello stampato come si deve, mi chiamò. È stata una chiamata divertente.