Consiglio di amministrazione Supervisione del rischio di leadership

Di Patrick R. Dailey e Charles H. Bishop
La pratica dell'Enterprise Risk Management [ERM] è nata come conseguenza del crollo di Enron nel 2001. Le tutele normative sono state emanate con l'approvazione della legislazione Sarbanes-Oxley nel 2002. Più recentemente, il crollo del settore finanziario degli Stati Uniti iniziato nel 2008 che ha innescato la recessione globale e ancora più legislazione degli Stati Uniti, compresa la legislazione Dodd-Frank del 2011, salvaguarda anche gli interessi degli azionisti. E più recentemente di fronte alla crisi del debito sovrano che continua ad attanagliare l'Unione Europea insieme ai negoziati “fiscali” in corso negli Stati Uniti, la gestione del rischio è una questione di crescente importanza globale per un mondo sempre più interconnesso.

La leadership è il rischio più centrale di un'organizzazione

Raramente la leadership viene elevata al livello di un "argomento scottante" del rischio nelle menti dei consigli di amministrazione o dei loro comitati primari. Figura 1, Punti caldi del rischio, adattato da KPMG presenta l'ampia gamma di fattori di rischio che la maggior parte delle aziende deve affrontare oggi. È ben concepito, tassonomia completa del rischio. Ancora, abbiamo aggiunto la leadership come fulcro del modello perché ogni decisione strategica e tattica formulata e implementata all'interno dell'azienda si basa su leader che riconoscono opportunità o minacce e mitigano i rischi strategici e di implementazione. Suggeriamo che la leadership sminuisca tutti gli altri fattori nel determinare le prestazioni organizzative e la sopravvivenza a lungo termine. È decisivo nella creazione di un leader di mercato o di un ritardatario del mercato. E, è chiaramente un argomento che è stato largamente trascurato dai Boards.

Purtroppo, le questioni relative alla leadership e alla gestione dei talenti non salgono mai in cima alla lista dei problemi, così come l'audit, strategia, e questioni di conformità. Sebbene i consigli di amministrazione si concentrino sulla selezione del CEO e sugli eventi di successione, spesso cedono la responsabilità della supervisione della maggior parte dei processi di gestione e rinnovamento dei talenti ai team di gestione o alla funzione delle risorse umane dell'organizzazione.

Quindi emergono problemi operativi:una strategia rimane senza gas, l'impresa è “saltata” o un investimento aziendale delude. E i riflettori sono puntati in modo reattivo sulla capacità o sulla profondità della leadership esecutiva. Ripensandoci, il Consiglio non ha preso in considerazione i passaggi corretti per comprendere la profondità e le capacità della leadership; un piano di mitigazione non è mai stato varato, e l'organizzazione cade in modalità reattiva su vasta scala. I consigli di amministrazione quindi concludono "Abbiamo un problema di leadership!"

Sosteniamo che la valutazione e la mitigazione del rischio della leadership dovrebbero essere una questione primaria della supervisione di un consiglio di amministrazione. E, offriamo diagnostica e tattiche di mitigazione del rischio di leadership.

La supervisione del rischio di leadership da parte di un consiglio di amministrazione dovrebbe iniziare con la semplice domanda:

"Abbiamo la leadership per creare la nostra agenda strategica e implementarla con successo?"

Una risposta accurata alla domanda è impegnativa. L'eccellenza della leadership e una solida pipeline di leadership richiedono una valutazione organizzativa sincera, sani processi di rinnovamento, e un'ostinata supervisione da parte dei consigli di amministrazione unita a un'implementazione coerente dalla direzione esecutiva verso il basso attraverso il middle management. È necessario garantire che una mentalità "incentrata sul talento" sia solidamente in atto, premiati e le metriche della gestione dei talenti sono tracciate in modo intransigente.

Riconosciamo che questo articolo è un valore anomalo nella letteratura ERM poiché le questioni finanziarie e operative tendono a dominare l'attenzione. Gli argomenti di leadership sono stati chiaramente "in secondo piano". Tuttavia, il profitto derivante da una leadership eccellente e da una forte pipeline di leadership è davvero convincente.

Lo studio di Harvard in corso sull'impatto del profitto della strategia di marketing [PIMS] riportato da Gary Loveman ² offre prove convincenti dell'importanza centrale del fattore Leadership per il record delle prestazioni di un'azienda. Con questi dati, è facile incoraggiare i consigli di amministrazione a essere più vigili nel monitorare i programmi di leadership e talento delle società in cui operano.

La Figura 2 seguente presenta una sintesi dei risultati dello studio in relazione ai diversi livelli qualitativi di leadership organizzativa. Chiaramente, la leadership di alto livello offre una significativa creazione di valore; in contrasto, una leadership debole distrugge il valore. L'oscillazione percentuale si avvicina a un differenziale di 45 punti:questo sostanziale differenziale non è semplicemente un rischio che la maggior parte dei consigli di amministrazione si sentirebbe a proprio agio a lasciare non monitorato e non mitigato.

I processi di pianificazione della successione sono comunemente utilizzati dalla direzione esecutiva nella maggior parte delle grandi aziende per pianificare e orchestrare gli obiettivi di sviluppo della leadership. Ma un articolo sul Wall Street Journal di Jay Conger e Doug Ready ³ rivela un quadro scoraggiante sull'esito di questo lavoro svolto dalle aziende. Conger e Ready riferiscono che:

• Il 97% delle organizzazioni si impegna in processi formali di pianificazione della successione, tuttavia, solo
• Il 7% dei dirigenti di livello C ritiene che i processi stiano funzionando efficacemente per produrre i talenti necessari per il futuro. Questo divario è un chiaro indicatore di una significativa carenza nei processi di sviluppo della leadership di queste aziende.

Quando si considera il divario di prestazioni tra team di leadership di livello superiore e team di leadership deboli, insieme a carenze di processo, il rischio di leadership si classifica facilmente come una delle questioni più critiche che un consiglio dovrebbe cercare di comprendere, monitorare più attivamente, influenzare e mitigare i rischi associati.

In che modo un Consiglio valuta il rischio di leadership? Certamente i consigli di amministrazione misurano i risultati delle prestazioni, ma la valutazione del rischio riguardante l'alta dirigenza è un terreno nuovo. Suggeriamo fattori di rischio basati sul processo, quali i Consigli dovrebbero monitorare e mitigare. Sosteniamo che l'attenzione a questi fattori di rischio mitiga il rischio di leadership e offre la promessa di elevare la competenza di leadership a un vantaggio competitivo.

Abbiamo identificato sette rischi di leadership. Questi sono:

• Scarsa responsabilità
• Valutazione inetta
• Disallineamento della retribuzione dei dirigenti
• Resistenza al banco inadeguata
• Giocare troppo sul sicuro con lo sviluppo
• mentalità "una volta all'anno", e
• Stabilirsi per ' appena abbastanza buono'A proposito Buono e cattivo domande. In tutto l'articolo, offriamo domande per i direttori da porre alla leadership senior su questioni di leadership e talento. Riteniamo che le domande siano "strumenti" vitali che i direttori possono utilizzare per monitorare i processi di leadership. Crediamo che ci siano Buono domande e ci sono cattivo quelli. Le buone domande sono richieste mirate, che sfidano in modo costruttivo la prospettiva prevalente e portano a opinioni riconsiderate o cambiate e in avanti a decisioni prudenti. Buono le domande insegnano sempre la saggezza. Aprono porte che portano a una visione più completa. D'altro canto, cattivo le domande sono girare intorno, vagare query che non riescono ad espandere i problemi o a far avanzare un argomento. Troppo spesso si tratta di battute di pesca di persone impreparate, ma forse direttori ben intenzionati che desiderano guidare i team di gestione e il personale a investire una notevole energia con, nella migliore delle ipotesi, ritorni dubbi. Le risposte possono giovare al richiedente mal preparato con fatti o informazioni storiche, ma i problemi non vengono ampliati o avanzati. Questi episodi di domande/risposte in genere terminano con un breve "grazie" e non molto di più.

Riteniamo che le domande che poniamo siano buoni strumenti per la scoperta e una solida discussione sulla leadership da parte del consiglio di amministrazione.

1. Responsabilità allentata
Uno dei peccati più imperdonabili che un dirigente operativo possa commettere è sottovalutare le future esigenze di leadership per la propria attività o funzione, sia in termini di quantità che di qualità. La conseguenza è che la pipeline di talenti a valle dell'organizzazione si esaurisce e non è in grado di finanziare le esigenze di crescita della propria unità con una leadership "pronta ora". Questa svista tradizionalmente non viene menzionata nei rapporti annuali e non viene messa in discussione durante le riunioni degli analisti. Ancora, questa svista comprometterà sicuramente il futuro competitivo di un'organizzazione.

Storicamente, l'ambito della supervisione di un tipico consiglio sulle questioni relative al talento raramente si è esteso oltre la successione del CEO. Ma la confluenza della ricerca che identifica il talento della leadership come principale elemento di differenziazione tra le aziende leader e i ritardatari, oltre alle opinioni di leader aziendali esperti in collaborazione con esperti come Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler e altri sono ora una forza per ampliare la portata della supervisione della leadership e del talento da parte di un consiglio di amministrazione. La questione si sta spostando da un lato all'altro. Per le schede, c'è troppo in gioco per trascurare la sua gestione delle questioni relative alla leadership e alla gestione dei talenti. Probabilmente, le questioni di leadership siedono allo stesso livello di importanza della strategia, struttura del capitale, conformità, e prestazioni operative ⁴ .

Le domande che portano i direttori verso una comprensione più completa dell'impatto di una libera responsabilità includono:

• L'acquisizione e lo sviluppo del talento di leadership è un'elevata priorità personale della direzione o è delegata a gruppi di personale come le Risorse umane?
• Riteniamo i nostri dirigenti operativi responsabili della loro franchezza nei confronti del talento e dell'accuratezza delle loro valutazioni di promuovibilità? Questo ha un impatto sul loro compenso?
• Le metriche vengono monitorate annualmente per giudicare l'efficacia dei processi di gestione dei talenti e la profondità/prontezza della pipeline?

Tattiche per mitigare il rischio di allentamento delle responsabilità
– Valutare il processo di gestione dei talenti dell'organizzazione. Offriamo lo schema di un sistema di misurazione che i Board possono adattare per svolgere il loro ruolo di supervisione della gestione dei talenti. I consigli di amministrazione dovrebbero richiedere all'organizzazione operativa di valutare i processi di leadership e di gestione dei talenti in base a cinque fattori primari:• Leadership al top ….cioè., competenza ed efficacia della leadership senior
• Talento in tutta l'organizzazione …dall'alto verso il basso, l'organizzazione supera i suoi concorrenti?
• Forza al banco …profondità e prontezza di talenti che possono farsi strada soprattutto in posizioni cardine
• Allineamento della compensazione … misurare la prudente allocazione dei premi per il contributo a breve e lungo termine.
• Processi di rinnovamento efficaci …programmi e attività che elevano continuamente le competenze e servono a mantenere operativa la pipeline della leadership per produrre il talento necessario per soddisfare l'agenda strategica. La misurazione invia segnali forti, che si sentono nel profondo dell'organizzazione riguardo all'importanza della leadership e dello sviluppo del talento. In definitiva, quei leader più bravi nella gestione dei talenti dovrebbero essere premiati; quei leader che non vogliono o non possono costruire il gasdotto dovrebbero essere riconosciuti con discrezione negativa.

– Portare l'attenzione su birra problemi di gestione del talento . C'è un breve elenco di problemi di leadership che il consiglio ha in vista. Questi includono il logoramento dell'attore chiave, talento ad alto potenziale che riporta a un leader mediocre, problemi di conformità, stagnazione di talenti promuovibili nei posti di lavoro per troppo tempo, e preoccupazioni circa i valori e l'etica esecutivi. Prendersi del tempo per mettere in luce queste questioni e fornire una supervisione correttiva invia messaggi in tutta l'organizzazione sull'attenzione del Consiglio alle questioni di gestione del talento.

2. Valutazione inetta

Ogni giorno, i leader di tutta l'organizzazione esprimono giudizi, o “chiama, ” per selezionare talenti per lavori più impegnativi e complessi. Quando questi decisori non riescono a fare previsioni e valutazioni del talento astute, un po' del futuro di un'azienda è intaccato. La maggior parte delle organizzazioni avrà dei "giudici" di grande talento. Mentre è elogiativo poter citare quei leader che fanno chiamate solide, l'obiettivo è quello di avere in atto un disciplinato, processo coerente a livello aziendale che fornisce talenti in modo coerente. Le aziende più performanti seguono un processo rigoroso e richiedono l'eccellenza in questo settore essenziale.

La posta in gioco è alta. Boards e Wall Street spesso non hanno la pazienza per l'avventura incerta di trasformare buone squadre in grandi squadre quando il talento individuale non è all'altezza della vittoria. Meglio iniziare alla grande nel processo di creazione di team ad alte prestazioni. E il punto di partenza è avere leader competenti e altamente qualificati che fanno quelle chiamate importanti.

Domande che consentono ai consigli di amministrazione di valutare la capacità e la motivazione della leadership senior di differenziare i talenti di alto livello dai "falsi positivi" e dai disadattati culturali:

• I nostri dirigenti operativi possono articolare le differenze tra talenti di alto livello, i cambiavalute, contro gli attori di mercato?
• C'è coerenza tra i dirigenti nell'uso di un modello di competenze comportamentali per la valutazione e lo sviluppo del talento?
• I nostri dirigenti senior sono buoni giudici del talento? Qual è la loro media battuta?

Tattiche per mitigare il rischio di una valutazione inetta

– Adottare un modello di competenza comune per la valutazione dei talenti di livello senior. L'adozione di un modello di competenze tra il consiglio di amministrazione e i dirigenti senior per la valutazione delle competenze di leadership dei dirigenti senior è un passo importante nel miglioramento del QI di gestione del talento di un'azienda. Un modello ben costruito assicura una copertura coerente e completa di tali competenze e abilità, che sono fondamentali per il successo di un dirigente. Un modello comune introduce un linguaggio e standard coerenti per la gestione dei talenti per valutare le capacità esecutive e le esigenze di sviluppo. Il modello aiuta nella differenziazione dei talenti con un potenziale rivoluzionario, potenziale di mercato, o potenziale ritardatario. Il modello può essere completamente "cresciuto in casa" o adattato da modelli di competenze sviluppati professionalmente. Il modello presentato di seguito, Successo esecutivo:competenze chiave, è un modello di competenza leader.

– Allenare gli alti funzionari per affinare i loro standard di valutazione. La capacità di valutare il talento è un'abilità fondamentale per un dirigente. Certamente, queste "chiamate" di talento determinano in gran parte il destino di qualsiasi leader e spesso la loro eredità. Tutti i dirigenti senior devono padroneggiare questa capacità e garantire che gli altri leader nei ruoli decisionali siano conformi a standard elevati. In qualità di membro del consiglio di amministrazione, interessarsi personalmente a un dirigente senior che potrebbe non avere una buona esperienza nella valutazione del talento segnala il tuo interesse e la tua importanza in quest'area.

– Richiedere franchezza e dialogo aperto dai dirigenti senior durante le discussioni sui talenti. Durante le sessioni riservate di revisione dei talenti, il candore e il dialogo aperto sono una regola di base essenziale. Il candore è un fattore di controllo della qualità necessario per migliorare l'accuratezza della valutazione di ciascun leader emergente. Il dialogo aperto crea un'atmosfera categoricamente diversa rispetto a una presentazione formale di talento a senso unico da un dirigente al consiglio di amministrazione. Il candore in questi ambienti aiuta le voci mute a farsi sentire e a cancellare i veti tascabili. ⁶ La qualità della valutazione è notevolmente migliorata con un dialogo aperto.

– Utilizza test di valutazione di alta qualità per integrare le tue decisioni. Ci sono molti strumenti di valutazione e test sul mercato, qualcosa che si avvicina a 35, 000. Molti sono scarsi predittori del successo esecutivo e purtroppo sono utilizzati da persone non addestrate, praticanti non qualificati. I pochi e migliori strumenti migliorano la previsione, spesso nell'intervallo del 35-40% di "tassi di successo" migliori che senza l'uso di uno strumento di valutazione. Gli strumenti migliori sono usati dai professionisti migliori.

Evidenziamo tre strumenti per la considerazione del Consiglio:il test di personalità Hogan Assessment ⁷ ; un colloquio comportamentale approfondito su misura; e una tecnica di valutazione basata sulla conversazione, chiamato Human Asset Inventory® ⁸ . Nel vasto campo della valutazione, riteniamo che questi siano strumenti distintivi e migliorino la previsione.

• Gli Hogan Inventories (Hogan Assessment Systems) sono una suite di test focalizzati sulla personalità ben convalidati per prevedere le prestazioni lavorative.
• Le interviste comportamentali sono costruite per ottenere dati all'interno di ciascun fattore di un modello di competenza.
• Lo Human Asset Inventory® è un approccio basato sulla discussione, e utilizza un facilitatore esperto per trarre informazioni sulle competenze di un individuo da un pannello. Queste informazioni forniscono una visione completa della forza di banco di un'azienda.

3. Disallineamento della retribuzione dei dirigenti

La remunerazione dei dirigenti si è guadagnata il suo posto come una delle aree più cruciali del rischio aziendale a causa di un numero limitato di abusi molto pubblicizzati che si sono verificati nell'ultimo decennio. Preoccupazioni degli azionisti, regolamenti, gruppi consultivi ed esperti di compensazione sono che i piani di compensazione erano, e sono ancora, poco allineato con gli interessi degli azionisti di lungo termine. In troppi casi, si teme che i piani di compensazione siano semplicemente troppo ricchi, che i piani inducano i dirigenti a perseguire un alto rischio, strategie aziendali a breve termine che, se non hanno successo, possono portare a catastrofiche carenze in termini operativi, finanziari e di performance, minacciare la redditività della società e provocare gravi danni alla reputazione della società, che le garanzie di pagamento o gli obiettivi di incentivazione "sandbag" sono sempre presenti. Gli azionisti sono perplessi sul fatto che i dirigenti guadagnino spesso compensi sorprendenti come conseguenza di risultati aziendali deludenti e fallimenti e traslochi esecutivi. È anche il caso che i piani di remunerazione dei dirigenti siano complessi e difficili da decifrare a meno che non si sia un esperto di compensazione o un dirigente o un direttore esperto. Così, l'opportunità di confusione e sospetto è ampia ed è alimentata da media e attivisti motivati ​​da qualcosa di diverso dal pagare per gli ideali di performance.

Le domande per evitare piani di compensazione e pagamenti disallineati e controversi includono:

• I compensi mirati [e aspirazionali] sono abbordabili?
• La retribuzione dei dirigenti è chiaramente allineata e adeguata al rischio rispetto al raggiungimento degli obiettivi aziendali e degli obiettivi strategici a lungo termine?
• La "discrezione negativa" è dimostrata dal Comitato per la remunerazione nella formulazione delle decisioni di pagamento dei bonus?

Tattiche per mitigare i compensi dei dirigenti disallineati
– Gestire un Comitato per la remunerazione indipendente supportato da un consulente indipendente per la remunerazione. L'indipendenza consente al Comitato di formulare politiche retributive e piani retributivi imparziali rispetto agli interessi del management. Una politica e piani retributivi efficaci motivano il management a stabilire e raggiungere obiettivi che sono nell'interesse degli azionisti a lungo termine e piani che rimuovono gli incentivi a breve termine per il management a "giocare al sistema" per un guadagno a breve termine.

– Evitare singole misure metriche per la compensazione degli incentivi a lungo termine. Costruisci piani retributivi per dirigenti senior con una combinazione equilibrata di metriche interne ed esterne con pagamenti contingenti, in parte, su benchmark e confronti di società paritarie.

– Anteprima della filosofia e dei piani di retribuzione dei dirigenti con i principali azionisti e società di consulenza per gli azionisti [come ISS, e così via.] Questo lavoro è in gran parte preventivo. Il suo intento è quello di sollecitare il feedback e, in definitiva, l'accettazione. I consigli di amministrazione dovrebbero condividere in modo proattivo la loro filosofia e i loro piani retributivi con le società di consulenza del consiglio e gli azionisti chiave per eliminare la confusione o affrontare le controversie con loro in merito ai parametri di progettazione dei piani di compensazione. Con il crescente peso che le società di consulenza hanno con i principali investitori, è saggio commercializzare la propria filosofia e i propri piani retributivi presso società di consulenza e grandi investitori per evitare opinioni sfavorevoli che tendono ad allarmare gli azionisti.

4. Forza di panca inadeguata
Un banco di lavoro adeguato è l'antidoto più efficace del Consiglio contro le carenze di leadership. Un banco adeguato protegge l'organizzazione dalla defezione e dal fallimento degli attuali incumbent. Forse, la panchina può anche motivare gli attuali operatori storici a comportarsi ed esibirsi a livelli più alti con la consapevolezza che un grande talento attende in panchina se le prestazioni deludono. In conclusione:il rischio viene evitato o mitigato e il business non perde un colpo. Questa disponibilità di risorse significa che i sistemi di sviluppo e rinnovamento dell'organizzazione hanno funzionato in modo efficace per costruire un successore designato o un pool di talenti già pronti che possono facilmente intervenire per sostituire i dirigenti che escono per qualsiasi motivo. Inoltre, un adeguato banco di fondi di leadership ha bisogno durante gli eventi di crescita organica o inorganica. Le organizzazioni possono contemplare con maggiore sicurezza le opportunità di crescita con la consapevolezza che il loro banco può essere distribuito in modi opportunistici. Facendo riferimento allo schema dei punti caldi del rischio, una panchina forte evita o mitiga molti dei rischi ivi descritti.

Una panchina forte è caratterizzata da talenti che molto probabilmente sono meglio preparati e diversamente abili rispetto agli attuali operatori storici:questi leader del "nuovo modello" sono dotati e testati per competenze orientate al futuro, intuizioni e istinti, e valori sani durante il loro sviluppo e ascesa. Una panchina forte riflette anche la preferenza di un'organizzazione per la promozione dall'interno, ma non un divieto di reclutare talenti "best in class" da altre fonti.

Un consiglio spesso applica tre livelli di attenzione alle questioni della forza della panca:

• Successione CEO. Il Consiglio in genere si assume la piena responsabilità di un piano di sostituzione per l'amministratore delegato che considera una durata del servizio "normale" per l'alto dirigente più un piano di emergenza per mitigare gli eventi di crisi, tra cui la morte, licenziamento per giusta causa, o defezione. Questa è spesso una questione di grande importanza.
• Nominati Funzionari Esecutivi e Funzionari della Sezione 16. Il Consiglio può sovrintendere e monitorare l'andamento, prontezza di promozione, e rischio di defezione dei suoi funzionari più anziani:questi possono essere riporti diretti a • Dirigenti nominati o più in basso nell'organigramma. Abilità, giudizio, integrità, stirata, e l'adattamento culturale sono i quadri di riferimento che i Board trovano utili nel valutare la promuovibilità degli ufficiali e dei loro backup. Si tratta in genere di una questione di moderata importanza.
• Processi di successione. I consigli di amministrazione sono saggi per comprendere e monitorare la disciplina e le risorse dedicate dall'alta direzione per rinnovare e ricostituire un banco adeguato e pronto. certo, i dati finanziari sono il linguaggio del business globale; tuttavia, sono indicatori in ritardo. D'altro canto, le metriche di gestione del talento sono indicatori anticipatori altamente predittivi, importante, ma troppo raramente tracciati sui cruscotti aziendali e su altri sistemi di reporting. Questa è una questione che il più delle volte viene lasciata alla responsabilità del senior management con poca supervisione da parte del consiglio di amministrazione. Riteniamo che questo approccio "a mani libere" sia un errore. Domande per valutare se la tua azienda ha un banco adeguato e pronto:

• Dove avviene la promozione dall'interno? Quando e dove l'organizzazione recluta regolarmente talenti senior esterni "da togliere il fiato"?
• Il Consiglio conosce e ha fiducia nel talento della Sezione 16 e nella sua capacità di intervenire e farsi avanti?
• Esistono piani di back up realistici che permettano a unità operative e funzioni in grado di rispondere rapidamente alle esigenze di sostituzione della leadership? O, i piani di backup sono solo un "esercizio di scartoffie"?
• Ogni dirigente senior ha un supporto "pronto ora" di cui i membri del consiglio si sentono abbastanza positivi? Un consiglio sarebbe prudente insistere sul fatto che l'azienda disponga di un processo per identificare e sviluppare i talenti della leadership per il futuro.

Tattiche per mitigare la forza di panchina inadeguata

– Il Consiglio al completo designa un comitato, molto probabilmente Nomine o compensi con responsabilità principale per il lavoro di pianificazione dei talenti e della successione. Le loro responsabilità dovrebbero essere incorporate nello statuto di un comitato. Un consiglio sarebbe prudente insistere sul fatto che l'azienda disponga di un processo per identificare e sviluppare i talenti della leadership per il futuro. I loro compiti includono sfidare i criteri di selezione, fornire opinioni e punti di vista collettivi su insider chiave, e suggerimenti evolutivi. Il consiglio può aspettarsi che le risorse umane progettino il processo per la gestione dei talenti con la direzione esecutiva che assume la guida per gestire i processi. E il Consiglio può monitorare sia le misure di eccellenza del processo che i risultati.

– Dedicare tempo al Consiglio per rivedere la pianificazione della successione della Sezione 16 e il suo banco. I direttori possono avere interazioni pianificate con una leadership ad alto potenziale un paio di livelli all'interno dell'organizzazione ogni anno. Questo tipo di contatto fornisce "sentimento" per il talento proposto sul "banco" della Sezione 16; tuttavia, ci deve essere una revisione pianificata dei successori suggeriti a quelle posizioni chiave. Questa combinazione di contatti periodici e revisione dovrebbe fornire una conferma o una preoccupazione collettiva sul pool di talenti della Sezione 16. La saggezza del Consiglio sul talento fornisce una "lente" unica che offre un valore significativo.

– Rivedere l'elenco dei leader più vulnerabili alla defezione. Comprendere il piano di mitigazione del management. Se la tua organizzazione ha una solida reputazione nello sviluppo di leader, una scommessa sicura è che quegli individui sono ben conosciuti dalla comunità di ricerca esecutiva e ricevono suggerimenti sul loro interesse a trasferirsi in un'altra azienda; molte volte un concorrente. Il piano di mitigazione è un passo, non una garanzia, quale una perdita a sorpresa di grande talento non dovrebbe accadere. Il Consiglio dovrebbe richiedere che la direzione consideri la vulnerabilità della defezione in tutto il quadro ufficiale della Sezione 16 e forse più in basso nell'organizzazione. Il personale delle Risorse umane ha una buona sensibilità per questo problema a livello di base.

5. Giocare troppo al sicuro con lo sviluppo
I leader inadeguati vengono prontamente notati:i loro team non riescono costantemente a raggiungere gli obiettivi previsti; la cultura dell'organizzazione non è orientata alle alte prestazioni; gli estranei devono intervenire per risolvere i problemi e ripulire i pasticci; il grande talento emergente della leadership cerca una via d'uscita e nessuno delle altre unità vuole entrare. Un tempo, questi leader "falliti" potrebbero essere stati ad alto potenziale molto apprezzati. Ma, cosa è successo quando a questi alti potenziali è stato chiesto di farsi avanti o di occupare posizioni di più ampia portata e sfida? Perché falliscono? Molte volte la risposta deriva dal loro programma di sviluppo:era troppo sicuro, troppo protetto, e troppo garantito. L'organizzazione non è riuscita ad allungarsi, testare e infine sviluppare la competenza per esibirsi ai livelli previsti. Non sono state apprese significative lezioni di esperienza. E quando giunse loro la chiamata a guidare ed eseguire, non avevano il coraggio di farlo. L'organizzazione molto probabilmente ha reagito con sorpresa a questo fallimento. In conclusione:lo sviluppo era troppo sicuro e le "barre" di sviluppo non erano mai posizionate abbastanza in alto. L'organizzazione ha inconsapevolmente predisposto gli individui al fallimento.

I leader migliori vengono sfidati presto e spesso a vari livelli, apprendere le lezioni dell'esperienza e costruire in modo incrementale la prospettiva e le competenze da raggiungere. Se le attività di sviluppo dell'organizzazione sono inadeguate, i suoi leader saranno inadeguati.

Domande per capire se lo sviluppo è troppo facile e non riesce a fornire valori esecutivi, istinti e competenze sono:

• Possono e fanno fallire lo sviluppo ad alto potenziale? La rete di sicurezza dell'organizzazione è troppo sicura?
• In quali unità operative e funzioni i migliori leader emergenti della nostra organizzazione "si perdono" o se ne vanno?
• Stiamo progettando i nostri programmi di apprendimento e sviluppo che costruiscano competenze di leadership per il futuro all'interno di un mondo mutevole di clienti, fornitori, governi, e dipendenti?

Tattiche per mitigare il gioco troppo sicuro con lo sviluppo
– Adattare la filosofia e le pratiche delle migliori società di sviluppo del talento. Studia aziende come GE e PepsiCo per scoprire cosa stanno facendo con la leadership e la gestione dei talenti. Misura l'impegno e l'attività della tua azienda. ⁹ Assicurati di sviluppare adeguatamente le persone. Per esempio, GE utilizza il Comitato per l'organizzazione e il personale per colmare il divario tra il management di linea e il consiglio di amministrazione. I membri del Management Development and Compensation Committee (MDCC) ricevono una revisione approfondita della leadership della società ogni giugno e una versione abbreviata del consiglio di amministrazione ogni dicembre.

– Esaminare i risultati per i progetti di action learning candidati ufficiali. Gli incarichi di apprendimento dell'azione mettono alla prova la capacità di apprendimento dell'individuo, spesso la loro capacità di leadership di squadra, ed esporli ai problemi del quadro più ampio. Questi incarichi forniscono a coloro che sono coinvolti approfondimenti, prospettive e strumenti e coinvolgere una varietà di luoghi. L'unicità di questi incarichi è che i partecipanti hanno il compito di risolvere un vero problema aziendale. I membri del consiglio di amministrazione dovrebbero interagire con questi leader emergenti per conoscere le opportunità e le sfide future dell'azienda, nonché i suoi talenti emergenti.

– Assicurare che il talento "migliore" ottenga i lavori più impegnativi. Tutti vengono sviluppati, ma i lavori migliori dovrebbero andare ai migliori talenti. È risaputo che l'esperienza più ricca e le migliori esperienze di sviluppo si trovano negli ambienti più difficili. Fai regolarmente quattro domande sulla gestione dei talenti del senior management ¹⁰ :

• La pratica consiste nell'assegnare i nostri migliori leader emergenti alle condizioni di business più difficili?
• Quale dei nostri leader è meno indebitato?
• È il momento di migliorare alcuni dei nostri talenti altamente promuovibili?
• Comprendiamo perché perdiamo talenti molto apprezzati?

6. Una mentalità da una volta all'anno
È generalmente accettato che ci siano tre elementi per un'implementazione di una strategia di successo:• Cosa:formulazione della strategia; definire la direzione futura;
• Il Come:Pianificazione Aziendale; sviluppando come l'organizzazione utilizzerà le risorse, allineare, tracciare/misurare e finanziare la sua direzione, e
• The Who:pianificazione dei talenti; assicurare che l'organizzazione disponga delle risorse umane per attuare oggi il proprio indirizzo e capacità di rinnovamento per sostenersi nel tempo. Si definiscono strategie aziendali e business plan e poi c'è un'attenzione costante alla loro esecuzione; sono al centro di conversazioni e analisi quotidiane; tuttavia, nella "zona delle persone" questo non è il caso. Così, quel collegamento critico tra la strategia aziendale e la base di talenti è raramente realizzato. Se questa mancanza di attenzione si riduce alle unità operative, non c'è da meravigliarsi se abbiamo così tanti fallimenti a causa di problemi con le persone. Perché succede questo? Perché il collegamento della strategia con le persone non avviene ai massimi livelli dell'organizzazione. La nostra opinione è che ciò avvenga a causa della "mentalità una volta all'anno" comune a troppe organizzazioni. Durante le sessioni di pianificazione e revisione dei talenti, che è comune all'interno delle organizzazioni operative, il SOP è per i leader per "presentare la loro gente". L'aspettativa è che il pubblico; colleghi, il loro capo e il capo dei capi, offrirà input e discussioni sugli individui recensiti. Il candore dovrebbe essere all'ordine del giorno. Ma il candore e l'interazione mancano in molte occasioni. C'è una regola non scritta di, “siamo tutti civili ed educati qui e non imbarazzarci a vicenda con domande penetranti”. La sessione diventa un evento Kabuki. E di conseguenza, non vengono sviluppati dati solidi e sicurezza per supportare le mosse personali pianificate. Queste sessioni sono forse interessanti ma mancano di intuizione e impatto. Purtroppo, i manager di linea lasciano questo tipo di sessioni proclamando, 'torniamo al mondo reale' ¹⁰ .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? O, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Certamente, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard ¹¹ is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” ¹² can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These just good enough leaders work harder and manage to win—for a period of time. Spesso, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, Per esempio, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. Ma presto, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Predictably, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, sviluppare, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. E, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relationships, expectations, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.

Sommario e conclusioni

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

Alla fine del giorno, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?