I vantaggi di fidarsi di più (con riserva)

Di J. Keith Murnighan

La fiducia è fondamentale per i leader. senza fiducia, la leadership è impossibile. Il problema, tuttavia, è che la fiducia comporta sempre dei rischi.

“Ogni straniero è un ladro.” Questo vecchio proverbio giapponese presenta un aspetto particolarmente pessimista, approccio avverso al rischio per fidarsi delle persone. Non ispira alcuna fiducia nell'affidabilità dei nostri simili; è il più negativo possibile. Allo stesso tempo, evita i rischi e riflette quello che i ricercatori chiamano "un approccio razionale allo sviluppo della fiducia, ' cioè., non fidarti delle persone all'inizio e solo dopo aver avuto una serie di esperienze positive con qualcuno la tua fiducia in loro dovrebbe aumentare. I leader che vivono secondo questo modello lo esprimono direttamente quando dicono ai membri del loro team, "Devi guadagnarti la mia fiducia."

La fiducia è fondamentale per i leader. senza fiducia, la leadership è impossibile. Il problema, tuttavia, è che la fiducia comporta sempre dei rischi. Non è mai bello fidarsi di qualcuno e poi essere sfruttati. Quando qualcuno viola la tua fiducia, le conseguenze possono essere considerevoli, sia dal punto di vista sostanziale che emotivo, e l'impatto negativo tende ad essere molto maggiore degli effetti positivi che si ottengono quando le persone onorano la tua fiducia. Quando le cose vanno bene, è ottimo, ma quando le cose vanno male, può essere davvero, davvero pessimo.

Inoltre, una cattiva esperienza di fiducia può portare ad aumenti sproporzionati nelle nostre paure che accada di nuovo. Perché la paura è un'emozione così forte, rende particolarmente memorabili i risultati negativi sulla fiducia e questo ha un naturale impatto di smorzamento sulle nostre future scelte di fiducia. Pensare, ad esempio, delle volte in cui la storia d'amore di qualcuno è andata male. Spesso li inacidisce su qualsiasi storia d'amore per un po' di tempo. Questo è il motivo per cui le persone hanno così tanta paura quando si fidano, e perché spesso scelgono di non fidarsi quando in realtà potrebbero trarre beneficio dal farlo.

Perché la paura è un'emozione così forte, rende particolarmente memorabili i risultati negativi sulla fiducia e questo ha un naturale impatto di smorzamento sulle nostre future scelte di fiducia.

Di fatto, la ricerca su questo è molto chiara; i risultati negativi tendono a superare seriamente i risultati positivi comparabili nelle nostre menti perché sono vivido, a disposizione eventi. I nostri ricordi non sono egualitari; ricordiamo eventi che si distinguono, e i negativi risaltano molto più dei positivi. Ciò è particolarmente vero per le persone che si sono fidate e sono state bruciate; le violazioni della fiducia sono vivide, eventi carichi di emozioni. Di conseguenza, ci influenzano emotivamente e influenzano il nostro processo decisionale successivo molto più di quanto non facciano i risultati positivi.

Il contrappunto è che i leader possono soffrire di sfiducia meno di quanto si aspettano. Come mai? Principalmente perché la maggior parte dei leader ha a che fare con persone che sono professionisti, cioè., persone che hanno a cuore il proprio lavoro. I professionisti lavorano in tutti i tipi di lavori, da posizioni manageriali di basso livello alla gestione delle spedizioni presso la banchina di carico dell'azienda. Nel senso più semplice e più importante, i professionisti sono persone che vogliono fare bene il proprio lavoro. I leader possono incoraggiare le persone a essere più professionali (ne parleremo più avanti), ma la nozione di base di essere un professionista ha ogni sorta di conseguenze positive. In particolare, suggerisce che i professionisti sono persone che vogliono mantenere il proprio posto di lavoro. Sono anche abbastanza intelligenti da sapere che vale la pena essere affidabili.

Raggiungere un equilibrio ottimale tra fiducia e rischio è chiaramente un problema di leadership critico. Fare questo bene può fare un'enorme differenza nella vita e nella carriera di un leader.

In che modo allora i leader dovrebbero affrontare il fastidioso dilemma della fiducia? Fidati delle persone sbagliate troppe volte e la tua carriera potrebbe finire e la tua organizzazione potrebbe fallire. Fidati troppo poco, tuttavia, e non puoi mai ottenere molto. Come possono i leader sapere come trovare il giusto equilibrio in modo da poter ottenere tutti i benefici reciproci che la fiducia può fornire evitando gli svantaggi che derivano dalla violazione della loro fiducia?

Primo, vale la pena fare almeno un po' se non molti compiti. Le persone inaffidabili chiaramente esistono, e commettere un errore e fidarsi di loro può essere incredibilmente costoso. Il modo migliore per evitare questi costi è conoscere il più possibile le persone con cui hai a che fare e, quando ti fidi di qualcuno, Renditi conto che c'è sempre la possibilità che la tua fiducia venga violata.

Raggiungere un equilibrio ottimale tra fiducia e rischio è chiaramente un problema di leadership critico. Fare questo bene può fare un'enorme differenza nella vita e nella carriera di un leader. Per fortuna, una recente esplosione di prove di ricerca può aiutare i leader a rispondere in modo efficace a questa domanda. Allo stesso tempo, è importante notare:se ti fidi di molte persone, prima o poi ti brucerai. Allo stesso modo, se ti fidi solo di pochi, perderai una miriade di opportunità. Per esplorare i vari approcci alla fiducia, consideriamo un esempio per vedere cosa può succedere a un leader appena promosso.

Il tuo sogno diventa realtà

Immagina di lavorare da tempo per una grande azienda. Il tuo supervisore viene nel tuo ufficio e dice:"Congratulazioni. È il momento della tua prossima promozione, uno grosso!"

Inutile dire, questa è una buona notizia. In effetti risulta essere più che una buona notizia, poiché hai desiderato questa posizione per un po' di tempo. Ora guiderai un gruppo di successo in una sfida, area in crescita dell'azienda. È un sogno che diventa realtà.

Hai sentito grandi cose sulla squadra. Sono tutti professionisti e ognuno di loro lavora per lo studio da un anno o più. Così, è chiaro che sono competenti, e il punto debole dell'azienda è che si comportano bene come squadra. Allo stesso tempo, sei sicuro di portare nuove idee e nuova energia in modo che il team possa ottenere ancora di più.

C'è un po' di tempo prima che tu prenda il sopravvento. Anche se questo è un lavoro da sogno, quello che hai sempre desiderato, hai naturalmente alcune domande. Soprattutto, vuoi imparare il più possibile sui nuovi membri del tuo team. Sebbene tu abbia tutta una serie di domande, le tue tre domande più importanti sono:

1. Quanto sono competenti?
2. Quanto sono affidabili?
3. Hanno conflitti di personalità che interferiscono con le loro prestazioni?

Vorresti ricevere presto le risposte a queste tre domande, prima di prendere in mano la squadra. Vorresti anche ottenere queste informazioni senza pestare i piedi. Così, cerchi la corrente della squadra, leader che presto lascerà. Chiedi di ciascuno dei membri del team, su cosa possono fare e cosa non possono fare, sulla loro iniziativa e tempestività, sui loro limiti e sulle loro abitudini aggravanti, ecc. Il loro capo che sta per andarsene è sorprendentemente aperto e disponibile e ti dice tutto ciò che può.

Il secondo passo è guardare i file del personale dei nuovi membri del team. Non sorprendentemente, i file sono solo leggermente informativi:rivelano quando ogni persona è stata assunta, le loro posizioni iniziali e attuali, le loro ultime valutazioni (questa sembra essere l'informazione più utile nel file), una buona descrizione delle loro attuali responsabilità lavorative, e alcuni dati demografici. Sebbene questo sia utile, non è lo specifico, micro-informazioni che stai davvero cercando.

Ti rendi conto che entrambe queste fonti di informazioni sono state utili, ma sono entrambe limitate. In particolare, utile quanto lo è stato il loro attuale leader, può solo parlarti delle precedenti interazioni dei membri del team con lei - non può dire come interagiranno con te. Hai anche parlato con altre persone che hanno lavorato con il team, ma hanno anche le loro prospettive idiosincratiche. Così, stai iniziando a formare un'immagine di ciascuno dei nuovi membri del team, ma non sono belle foto:le tue informazioni sono ovviamente tutt'altro che complete. Allo stesso tempo, continui ad essere davvero entusiasta di questo fantastico, nuova opportunità.

Stai iniziando a formare un'immagine di ciascuno dei nuovi membri del team, ma non sono belle foto:le tue informazioni sono ovviamente tutt'altro che complete.

Se sei seriamente preoccupato di non fare un passo falso come nuovo leader del team, si potrebbe prendere un molto razionale, approccio incrementale e fare ciò che fanno molti nuovi leader:affidare a ciascun membro del team un piccolo compito. ¹ Nella tua mente, questi sono in realtà dei test, ma non lo riveli ai membri del team. Anziché, gli presenti semplicemente questi piccoli compiti e poi tieni traccia di come si comportano. Speri che le loro prestazioni rivelino la loro competenza e la gamma delle loro abilità e, dando loro un piccolo compito, non stai rischiando troppo.

Purtroppo, tutti i membri del tuo nuovo team tornano con prestazioni scarse o del tutto mediocri. Non sono andati affatto bene. Ora cosa?

Molti nuovi leader concludono che questo nuovo lavoro non è quello che pensavano che sarebbe stato, che questa squadra non è così grande, e che il loro lavoro è davvero tagliato per loro.

Di fatto, non hanno imparato assolutamente nulla.

Come mai? Primo, tutti i nuovi membri del team sono professionisti e lavorano in azienda da oltre un anno. In altre parole, sanno cosa stanno facendo e di cosa sono capaci.

Inoltre, le loro antenne sono fuori; stanno ottenendo un nuovo leader e sono comprensibilmente curiosi di sapere come sarai e, più importante, come li tratterai.

Infine, hanno lavorato insieme come una squadra per un po' di tempo. Probabilmente parlano tra loro, e un argomento particolarmente importante per loro è il loro nuovo leader e il primo lavoro che gli hai assegnato. Così, non sono andati via, in isolamento, ognuno svolge il proprio lavoro in autonomia. Anziché, si sono parlati e si sono resi conto che tutti avevano lavori che erano al di sotto di loro, forse anche offensivo. Si rendono subito conto che li stai testando. (Questo non richiede grandi capacità di rilevamento.) Come professionisti, non possono fare a meno di sentirsi offesi per aver ricevuto incarichi così umili. Inoltre, dà loro il primo segnale di quanto ti fidi di loro, cioè., non tanto. Per le persone che sono orgogliose di ciò che possono fare - e questa è una definizione di essere un professionista come un'altra - questo non è un buon inizio per il tuo mandato come loro leader.

Così, anche se stavi cercando di stare attento, anche se non volevi correre un grosso rischio, anche se pensavi di essere completamente razionale, il tuo primo atto di leadership nel lavoro che hai sempre sognato si è ritorto contro. Niente di tutto questo è buono, per te, Il gruppo, o la tua organizzazione.

un po' di intuizione

Spostiamoci da questa triste storia e prendiamo in considerazione la nostra carriera. Hai mai visto un supervisore, un boss, o una figura autoritaria si fida di qualcuno più del previsto? Questo può accadere in una riunione di gruppo o in un'interazione individuale quando un capo assegna a qualcuno un lavoro più impegnativo, con più discrezione e autorità di quanto si aspettassero.

Negli ultimi sette anni, Ho chiesto ai dirigenti delle mie classi se hanno mai avuto questa esperienza; circa la metà alza la mano. Quando chiedo loro come hanno reagito a questa esperienza, hanno tutti esattamente la stessa risposta:dicono che, quando si fidavano più di quanto si aspettassero, si sono fatti avanti e hanno fatto uno sforzo extra per mostrare alla persona che si era fidata di loro che erano degni della loro fiducia. Ognuno.

Le loro risposte sono un messaggio molto chiaro. Se vuoi essere un leader più efficace, se vuoi ottenere la stessa risposta che hanno avuto tutti i capi dei miei dirigenti, fare quello che hanno fatto:fidarsi di più.

Se torniamo indietro e applichiamo questa intuizione alla nostra storia della promozione dei tuoi sogni, I file personali dei membri del tuo team ti forniranno le informazioni necessarie per determinare quanto fidarti di tutti, perché indicheranno su cosa hanno lavorato i membri del tuo team di recente. Così, tutto ciò che devi fare per attivare il loro desiderio di essere all'altezza della tua fiducia è dare loro un lavoro un po' più impegnativo di quello su cui hanno lavorato. Non molto di più - non vuoi che falliscano - e nemmeno qualcosa per cui non hanno le capacità. Solo un po' più impegnativo di quello su cui stanno lavorando ora. Se sono come tutti i professionisti con cui ho parlato, faranno un passo avanti, pure, per mostrarti che sono degni della tua fiducia.

Fiducia, Rischio, e paura

Perché non lo facciamo? Perché non ci fidiamo di più delle persone? In una parola, paura:le persone hanno paura che se si fidano troppo di qualcuno, la loro fiducia farà boomerang su di loro, e saranno più feriti che se non si fossero fidati affatto. Così, le persone sono naturalmente caute:ci vuole un po' per sentirsi abbastanza a loro agio da fidarsi di più delle persone.

Chiaramente, fidarsi comporta sempre dei rischi. di chi fidarsi, quando, e quanto dovrebbe dipendere da ciò che sai della persona e della situazione. Devi fare i compiti. Non dovresti mai fidarti ciecamente. I nuovi dipendenti dovrebbero sempre avere periodi di prova per dimostrare il loro valore e nessun capo dovrebbe mai assumere un criminale condannato per gestire un'attività in contanti.

La ricerca ci dice che anche altri fattori sono coinvolti in questo processo. Persone in tutto il mondo, in ogni cultura, avere un universale, reazione naturale per ricambiare. Fare un favore a qualcuno o fargli un regalo in genere porta le persone a rispondere in modo gentile:mi gratti la schiena, Gratterò il tuo. Nei tempi antichi e nelle culture antiche, il lato negativo della reciprocità può essere meglio esemplificato da "occhio per e occhio e dente per dente". Il turno di reciprocità è normale e naturale. È un altro motivo per cui i professionisti aumentano costantemente quando si sono fidati più di quanto si aspettassero:ricambiano la fiducia dei loro leader in loro.

Confidando di più, i leader possono avviare una catena positiva di reciprocità. Correre un rischio con un professionista ha un'alta probabilità di far sì che la persona si faccia avanti e faccia del suo meglio. Questo dovrebbe incoraggiare i leader a fidarsi di più di loro, creando un ciclo positivo continuo. In contrasto, quando i leader non si fidano molto, loro e i membri del loro team non solo perdono un'occasione d'oro per creare i benefici reciproci che derivano dalla fiducia, ma possono anche iniziare una catena negativa di reciprocità. In assenza di fiducia, le persone tendono ad essere sospettose, e quando i leader non sfruttano le opportunità di fiducia, la diffidenza e tutti gli aspetti negativi che la accompagnano possono crescere. Così, il fulcro tra fidarsi e non fidarsi può essere critico, e può portare a grandi aspetti positivi o gravi negativi.

In sostanza, i leader hanno due scelte fondamentali:possono fidarsi della loro gente, oppure possono essere visti come micro-manager. È semplice, e potente:non fidarti delle persone e si chiederanno perché; fidati di loro e, se sono professionisti del loro lavoro, ricambieranno e ricompenseranno la tua fiducia in loro. Non tutto il tempo, Certo. Ovviamente, Le persone fanno errori. Ma farai molto meglio fidandoti di più che fidandoti di meno.

Ciò suggerisce anche che i leader si fidano troppo poco e troppo spesso. La maggior parte trarrebbe beneficio fidandosi di più.

C'è un altro impulso comune a fidarsi di più. La maggior parte dei leader interagisce più e più volte con gli stessi gruppi di persone:tendono a lavorare con gli stessi membri del team; i loro migliori clienti sono spesso persone che tornano ripetutamente; e le relazioni stabili con i fornitori sono così reciprocamente vantaggiose che sia gli acquirenti che i venditori possono trarre grandi vantaggi dal lungo termine, interazioni che si rafforzano a vicenda. In breve, molte delle nostre interazioni sono con persone che conosciamo, che rivedremo, ripetutamente. Questo tipo di relazioni riduce drasticamente la probabilità che le persone violino la nostra fiducia. La conclusione è chiara:i leader dovrebbero fidarsi di più delle persone. Ne trarranno beneficio e i membri del loro team ne trarranno beneficio costruendo relazioni reciproche positive. Non deve essere difficile. Inoltre, affidandosi a professionisti competenti più del previsto, non devi aspettare che "guadagnino la tua fiducia"; lo capiscono subito.

Funzionerà per tutti? Ovviamente no. Alcune persone non vogliono nuove sfide e alcune persone non vogliono più responsabilità.

Ma le prestazioni complessive saranno migliori; la maggior parte dei membri del team sarà più felice e si sentirà più responsabile; e, se sei un nuovo leader, fidarsi di più dei membri del tuo team può essere un primo passo estremamente positivo nel tuo primo giorno di lavoro. Per essere massimamente efficace, i nuovi leader devono inviare segnali forti che creino forti, impressioni positive con i loro primi atti come nuovo leader di una squadra. È fin troppo facile iniziare con un forte, negativo impressione. Assumendo un rischio tutt'altro che naturale, cioè., fidarsi delle persone più di quanto si aspettino, i nuovi leader possono costruire una base straordinaria per i loro sforzi futuri.

Questo articolo è tratto da un capitolo di “Non fare nulla! Come smettere di gestire troppo e diventare un grande leader“, di J. Keith Murnighan (Portfolio/Pinguino, 2012).