L'ascesa del manager funzionale cambia a piedi nella C-Suite

di Maria Guadalupe, Julie Wulf e Hongyi Li

La ricerca mostra che la recente trasformazione nella C-suite, questo è, il numero vertiginoso di team esecutivi di chief officer o Senior VP che riportano direttamente al CEO, sposta il potere decisionale, non giù.

Negli ultimi tre decenni si è parlato molto, in particolare nella stampa economica popolare, sul ritardo delle società e l'appiattimento della gerarchia aziendale, con i quadri intermedi come vittime. Di fatto, la ricerca sull'appiattimento aziendale mostra che i CEO hanno eliminato i livelli nei ranghi dirigenziali; hanno anche ampliato i loro limiti di controllo, e cambiato le strutture retributive aumentando l'uso di incentivi - mosse che suggeriscono che il processo decisionale è stato delegato a livelli inferiori di gestione. ¹ Ancora, tra le urla e le grida per l'appiattimento della società e la campana a morto dei quadri intermedi, altro, meno annunciato, trasformazione è avvenuta e nell'area che conta di più:il C-suite, il team esecutivo di chief officer o Senior VP che riportano direttamente al CEO. Questi sono i dirigenti che tracciano il corso di un'azienda, coordinare le attività, e allocare le risorse tra le unità aziendali, tutte attività critiche per le prestazioni di un'azienda. Negli ultimi due decenni, il loro numero è salito alle stelle. Anche se i livelli di gestione sono stati fatti saltare, come pareti di roccia, dal mezzo, lo strato di riporti diretti al CEO è stato rafforzato. Così, mentre è certamente vero che l'appiattimento, cioè l'eliminazione dei livelli intermedi di gestione, ha spinto alcune decisioni in prima linea e ha dato alle aziende una maggiore capacità di rispondere ai clienti, la nostra ricerca mostra che l'aggiunta di dirigenti senior alla C-suite sposta il potere decisionale, non giù.

Secondo il nostro recente sondaggio, raddoppiato il numero dei dirigenti che riportano direttamente all'Amministratore Delegato, da una media di cinque subalterni diretti nel 1986 a una media di 10 oggi. Utilizzando un unico pannello di dati ricco di dettagli di descrizione del lavoro manageriale, rendicontare le relazioni e le strutture retributive per le posizioni dirigenziali in 300 aziende Fortune 500 da oltre due decenni (dal 1986 al 2006) la nostra ricerca ha scoperto maggiori dettagli. ² Davvero, più di questo boom di riporti diretti del CEO, ha rivelato che un marcato aumento dei manager funzionali (ad es. finanza, risorse umane, marketing) sta riempiendo la C-suite piuttosto che un aumento dei direttori generali, di solito capi di unità aziendali. Il cambiamento è stato drammatico. Delle cinque posizioni aggiunte all'intervallo di controllo del CEO, in media nel periodo di 20 anni della nostra ricerca, quattro erano dipendenti aziendali (responsabili di funzione) e solo uno era un direttore di linea o generale (es. responsabile di reparto). Giusto per chiarire, i responsabili di funzione sono responsabili delle attività a livello aziendale della loro funzione specializzata (ad es. finanza, legale, marketing, ricerca e sviluppo). In contrasto, direttori generali, chiamati anche direttori di linea, si occupano di un'ampia gamma di attività funzionali all'interno delle loro unità aziendali e in genere hanno la responsabilità di profitti e perdite. ³

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Possiamo imparare molto sulle organizzazioni e su ciò che sta accadendo loro non solo esaminando i driver dietro questo cambiamento compositivo nella C-suite, ma anche considerando le implicazioni che questi cambiamenti hanno per i CEO, loro riporti diretti, e gestione a tutti i livelli dell'organizzazione.

Coordinare al Core
Chiamiamo la tendenza all'aumento dei dirigenti funzionali ai vertici “centralizzazione funzionale, ” e per spiegare la sua prevalenza prendiamo in considerazione due importanti tendenze nell'ambiente aziendale globale negli ultimi due decenni della nostra ricerca:un restringimento del focus aziendale e un marcato aumento degli investimenti IT. In risposta a queste tendenze, la classica spiegazione della "sinergia" suggerirebbe che quando un'impresa restringe il proprio portafoglio di attività, aumenta le opportunità di sinergie, e, poiché aumenta gli investimenti IT, da più PC a reti locali (LAN) dell'ufficio ampliate, il costo della comunicazione, e quindi, il costo dello sfruttamento delle sinergie, scende.

Troviamo che man mano che le aziende diventano più focalizzate, aumentano i gestori funzionali del prodotto senza alcun effetto sui gestori funzionali amministrativi. Allo stesso modo, troviamo che il numero di responsabili delle funzioni amministrative aumenta con l'intensità dell'IT.

La nostra ricerca è in realtà in contrasto con un'applicazione semplicistica delle "sinergie" come spiegazione onnicomprensiva. Riteniamo che le aziende non si limitino ad aumentare i manager funzionali in quanto restringono l'ambito aziendale ed effettuano importanti investimenti IT. Anziché, troviamo risposte molto diverse ai cambiamenti nel focus aziendale rispetto ai cambiamenti negli investimenti IT da diversi tipi di posizioni funzionali, ed in particolare tra funzioni di prodotto e funzioni amministrative:le funzioni di prodotto o di front-end sono quelle, come marketing e ricerca e sviluppo, che sono più vicini sia ai clienti che ai mercati dei prodotti e che richiedono informazioni specifiche del prodotto, mentre le funzioni amministrative o di back-end sono quelle aree, come la finanza, consulente legale, e risorse umane, dove i requisiti di informazione variano meno tra le divisioni, prodotti o marchi. ⁴ Troviamo che man mano che le aziende diventano più focalizzate, aumentano Prodotto responsabili funzionali con no effetto su amministrativo gestori funzionali. Allo stesso modo, troviamo che il numero di responsabili delle funzioni amministrative aumenta con l'intensità dell'IT. Tuttavia, Gli investimenti IT hanno no effetto sull'aumento del numero di responsabili funzionali di prodotto nella C-suite. ⁵

Come discutiamo nel documento, questa sorprendente scoperta ha effettivamente senso se si considera che diversi tipi di manager funzionali nel team esecutivo svolgono attività che variano in termini di informazioni che utilizzano. Un responsabile di prodotto, il responsabile marketing, ad esempio, utilizza informazioni specifiche del prodotto e più difficili da aggregare tra le aziende. In contrasto, un responsabile amministrativo funzionale, come un CFO, utilizza informazioni più facili da aggregare, perché ha un formato simile in tutti i prodotti.

Focus aziendale e responsabile funzionale
Negli ultimi decenni, la deregolamentazione e l'aumento del commercio hanno stimolato la concorrenza del mercato dei prodotti nel mercato globalizzato. A sostituire i predoni corporativi e le acquisizioni ostili degli anni '80 ci sono grandi azionisti istituzionali, quali sono le nuove fonti di governance esterna. Il calo dei costi e gli investimenti massicci nella tecnologia dell'informazione hanno creato opportunità per forme organizzative più efficienti. In risposta a questi enormi cambiamenti nel loro ambiente, le aziende hanno scorporato le loro attività periferiche, focalizzato su aree chiave e attività selezionate in outsourcing. Le fusioni sono state ai massimi storici. ⁶

Tradizionalmente, le aziende hanno inserito manager funzionali nei loro team esecutivi al fine di centralizzare le decisioni relative alla loro funzione, coordinare le attività tra le unità aziendali, e coinvolgere la funzione nel processo decisionale strategico con l'Amministratore Delegato ⁷ – tutto ciò è ampiamente correlato all'obiettivo di coordinare le attività, realizzare sinergie e migliorare l'efficienza.

Nel determinare la composizione della C-Suite, esiste un compromesso tra l'impresa che assegna le attività ai manager funzionali per coordinare le funzioni a livello aziendale e sfruttare, sì, le sinergie (ad es. Chief Marketing Officer e attività di marketing) rispetto all'assegnazione di attività ai direttori generali responsabili delle unità aziendali - manager che possono avere migliori informazioni e incentivi locali, come la responsabilità P&L (profitti e perdite). Poiché un'azienda si concentra sulle sue aree principali, cede attività periferiche, e aumenta le relazioni commerciali, le differenze tra le funzioni del prodotto (come il marketing) tra le varie divisioni dell'azienda diventano meno pronunciate. Questo aumenta le sinergie che possono essere potenzialmente sfruttate dai responsabili funzionali di prodotto, rendendoli più preziosi rispetto ai direttori generali.

Due società, IBM e Unilever, un gigante della tecnologia e dei prodotti di consumo, rispettivamente, esemplificano questo passaggio verso i manager funzionali del prodotto e mostrano come si presenta in pratica la centralizzazione funzionale. Prima che Lou Gerstner venisse assunto come CEO nel 1993, IBM era un'organizzazione altamente decentralizzata che operava in attività di info-tech correlate, ma con scarso coordinamento tra di loro. L'organigramma avrebbe mostrato un team esecutivo composto principalmente da direttori generali autonomi di unità aziendali (ad es. mainframe) e pochissimi gestori funzionali. Quando Gerstner si unì, ha deliberatamente "centralizzato" le attività per aggirare le massicce perdite dell'azienda, che in seguito ha attribuito alla "IBM balcanizzata dei primi anni '90". ⁸ Non molto tempo nel suo mandato, Gerstner ha cambiato radicalmente la strategia dell'azienda in una basata su un'offerta integrata di prodotti e servizi ai clienti ("One IBM"). Poiché la nuova strategia richiedeva un ampio coordinamento tra le unità aziendali, Gerstner ha rimescolato la sua C-suite e ha aggiunto manager funzionali per facilitare il coordinamento a livello aziendale (vedi Figura 1). Per esempio, ha creato una posizione di Chief Marketing Officer (CMO) e l'ha riempita con un'assunzione esterna. Storicamente, tutte le attività di marketing sono state svolte all'interno delle singole business unit, che ha portato a 100 campagne di marketing supervisionate da varie agenzie pubblicitarie. ⁹ Per coordinare meglio le attività di marketing in tutte le attività e unificare il marchio globale, il nuovo CMO ha consolidato tutti gli acquisti di IBM, pianificazione e marketing diretto nelle mani di un'agenzia pubblicitaria. La strategia di centralizzazione di Gerstner, evidenziato dall'aggiunta di responsabili di funzione al C-suite, abilitato il coordinamento a livello di organizzazione.

Nel 2004 il colosso dei prodotti di consumo anglo-olandese Unilever ha subito una radicale ristrutturazione, chiamato anche “One Unilever, ” che ha riunito dozzine di aziende in un'unica operazione standardizzata. Nella riorganizzazione, iniziata dall'allora CEO Patrick Cescau, Unilever ha eliminato i marchi poco performanti, ha venduto la sua attività di surgelati e tagliato le operazioni tagliando 49, 000 posti di lavoro. Come IBM, Unilever ha anche spinto i manager funzionali nella C-suite, in particolare il CMO ora in pensione Simon Clift, che era un appassionato sostenitore della creazione di una strategia globale per ogni marchio, centralizzando così la direzione del marketing per oltre 150 paesi. Come ha detto Clift Settimana del marketing nel 2009, ci deve essere un “compromesso tra sfruttare la portata di Unilever e garantire che la strategia [di marketing] sia in sintonia con i consumatori locali. Perché quello che accadrà sicuramente se verrà lasciato a tutti i paesi sarà che avremo 150 versioni diverse”. Centralizzare il marketing per Unilever, ha affermato, garantirebbe che le migliori idee potessero prosperare, indipendentemente da dove sono stati sviluppati. ¹⁰

Gli investimenti IT stimolano gli amministratori
I profitti del coordinamento si ottengono anche quando le organizzazioni traggono vantaggio dall'altra tendenza menzionata:l'aumento degli investimenti IT. Internet è diventato maggiorenne nel corso dei decenni della nostra ricerca. Per definire l'intensità IT di un'azienda, abbiamo esaminato il numero di PC per dipendente. Poiché i nostri dati sull'intensità IT coprono il periodo 1986-1999, questa variabile è particolarmente significativa, poiché questo è il momento in cui i prezzi dei computer stavano diminuendo, le aziende dot-com stavano esplodendo e le aziende hanno iniziato ad adottare una serie di nuove tecnologie. ¹¹ Altre variabili che hanno contribuito all'intensità dell'IT, e che accompagnava gli acquisti di hardware, erano software come le suite ERP (Enterprise Resource Planning), tecnologie che migliorano la comunicazione, come Intranet, e nodi Local Area Network, che hanno consentito lo scambio diretto di informazioni e una migliore comunicazione.

Perché la crescita dell'aumento degli investimenti IT dovrebbe essere correlata con l'aumento dei manager funzionali amministrativi nella C-suite? Una spiegazione è che prima dell'inizio della posta elettronica e delle intranet, eccetera., sarebbe stato troppo costoso per i dipendenti comunicare informazioni locali cruciali dalle prime linee ai dirigenti. Più che per le operazioni sulla funzione del prodotto, L'IT facilita la codifica e l'aggregazione delle informazioni per i responsabili delle funzioni amministrative; ad esempio, indipendentemente dal prodotto o dalla divisione in discussione, un foglio di calcolo P&L ha lo stesso formato, quindi le informazioni finanziarie vengono aggregate più facilmente tra prodotti e divisioni quando i miglioramenti nell'IT consentono e migliorano l'uso dei fogli di calcolo. Di conseguenza, L'intensità dell'IT spinge i consulenti legali, Direttori HR e Chief Financial Officer in prima linea. In uno studio Accenture del 2011, dirigenti che hanno guidato le organizzazioni di servizi condivisi, organizzazioni progettate per ridurre i costi generali consolidando le funzioni amministrative o di supporto in aree quali finanza, risorse umane e IT, erano "sempre più responsabili nei confronti dei dirigenti aziendali". Mentre il 59% dei dirigenti intervistati riferisce ai dirigenti di livello dirigenziale, con il 17% che riporta direttamente al CEO, solo l'8% ha riferito all'amministratore delegato due anni fa, secondo un sondaggio simile nel 2009. ¹²

Rafforzare la connessione tra l'intensità IT e la crescente presenza di responsabili delle risorse umane nella C-suite, i risultati di un Boulder, Servizi per le risorse umane con sede in Colorado, Il sondaggio di Inc. ha mostrato che i dirigenti delle risorse umane stavano svolgendo un importante ruolo strategico all'interno dell'azienda, passando "dalle risorse umane alle risorse strategiche". Il sondaggio attribuisce parte di questo passaggio all'uso di analisi sofisticate da parte dei dirigenti delle risorse umane. Tra quelle che il sondaggio definisce “aziende più avanzate” (MAC), quel 17% che segnala una maggiore integrazione delle risorse umane all'interno della leadership aziendale, L'88% ha riferito che i responsabili delle risorse umane si incontrano con l'amministratore delegato per garantire l'allineamento del piano strategico delle risorse umane con il piano strategico aziendale, e l'88% delle aziende MAC ha riferito di avere un database o altri modi per tenere traccia di cose come il pensionamento pianificato dei leader aziendali per garantire un processo di successione ordinato. ¹³

L'aumento del numero di responsabili delle funzioni di prodotto è fortemente associato a una diminuzione della retribuzione dei responsabili di divisione:un responsabile delle funzioni di prodotto in più che riporta all'amministratore delegato è associato a uno stipendio inferiore del 2,4% e a una retribuzione totale inferiore del 5,4% per i responsabili di divisione.

La prova è nella paga
Ovviamente, la vera prova dell'aumento di importanza dei manager funzionali è dove ti aspetteresti di trovarla:il loro compenso. Prima di tutto, troviamo che semplicemente entrando a far parte del C-suite e riportando direttamente al CEO, un senior manager può aspettarsi un aumento dell'11% della retribuzione di base e un aumento del 15% della retribuzione totale. Ciò corrisponde all'aumento dell'autorità e del livello di responsabilità del manager. Tuttavia, ancora più interessante di un aumento generale della retribuzione per coloro che si assumono le spesso scoraggianti responsabilità di coordinamento nella C-suite è un risultato centrale della nostra ricerca:la retribuzione del manager generale (o di divisione) diminuisce man mano che i manager più funzionali si spostano nella C-suite, riportando direttamente al CEO. Ulteriore, l'aumento del numero di responsabili delle funzioni di prodotto è fortemente associato a una diminuzione della retribuzione dei responsabili di divisione:un responsabile delle funzioni di prodotto in più che riporta all'amministratore delegato è associato a uno stipendio inferiore del 2,4% e a una retribuzione totale inferiore del 5,4% per i responsabili di divisione. In contrasto, non troviamo alcuna correlazione tra i responsabili delle funzioni amministrative e la retribuzione dei responsabili di divisione. ¹⁴ Questi cambiamenti possono essere spiegati dal fatto che i responsabili delle funzioni di prodotto e amministrativi all'interno della C-suite differiscono per le tipologie di attività che svolgono. I responsabili delle funzioni di prodotto sono coinvolti nel coordinamento delle attività tra le unità aziendali per generare entrate. In contrasto, i responsabili delle funzioni amministrative sono maggiormente coinvolti nel monitoraggio o nel controllo delle funzioni tra le unità aziendali per garantire la conformità alle politiche aziendali.

Implicazioni
Mentre la riconfigurazione del C-suite colpisce i manager a tutti i livelli, è più facile vedere il significato della nostra ricerca per i CEO, che possono allineare il loro capitale umano con la strategia aziendale e il loro livello di intensità IT. È chiaro che i CEO devono progettare la struttura del loro top management team (TMT) in base all'ambito aziendale e alle opportunità di sinergie, pur riconoscendo la distinzione tra i diversi tipi di funzioni e l'importanza della natura delle informazioni necessarie per svolgere le diverse attività. Ad esempio, il CEO che sta restringendo l'obiettivo dell'azienda cedendo marchi stanchi farebbe bene a centralizzare le attività funzionali del prodotto inserendo manager funzionali del prodotto nella C-suite. Se l'azienda ha fatto un investimento importante in IT, la lista dei riporti diretti nel C-suite dovrebbe includere le risorse umane, ESSO, Finance e altri manager di funzioni amministrative, per comunicare in modo più efficiente in queste aree.

Il CEO con riporti diretti dei manager più funzionali avrà più conoscenza o, altrimenti, coinvolgimento in aree funzionali. È probabile che questi CEO siano più pratici e si assumano una gamma più ampia di responsabilità.

Qualunque sia l'equilibrio tra manager funzionali di prodotto e di amministrazione nella C-suite, il CEO con più funzionali riporti diretti dei manager avrà più conoscenza o, altrimenti, coinvolgimento in aree funzionali. È probabile che questi CEO siano più pratici, assumendosi una gamma più ampia di responsabilità mentre si sforzano di comprendere ogni aspetto del business per non parlare di tutte le nuove tecnologie che stanno adottando. ¹⁵

Alan Mulally, la mente dietro la drammatica svolta della Ford Motor Company tra il 2006 e il 2010 esemplifica l'onnisciente, CEO onniveggente. Questo è in contrasto con il leader solitario che opera dalla punta della vecchia piramide aziendale, tamponato dalle aree funzionali da un Corporate Operations Officer (COO), ora diventando anche una vittima dell'appiattimento aziendale. ¹⁶ Mulally aveva deciso di concentrarsi sul marchio Ford e produrre una gamma molto più ristretta di auto costruite su poche piattaforme principali; Inoltre, l'azienda ha ceduto l'intero Premier Automotive Group. ¹⁷ Una caratteristica tattica chiave della svolta è stata la riunione settimanale del giovedì nella stanza Thunderbird di Ford, dove Mulally ha incontrato i suoi 18 rapporti diretti. Dopo le presentazioni dei leader dei quattro centri di profitto Ford, Mulally ha chiamato i leader delle 12 aree funzionali, dallo sviluppo e produzione del prodotto alle relazioni con le risorse umane e con il governo. "Quando sono arrivato c'erano sei o sette persone che riferivano a Bill Ford, e la persona IT non era lì, la persona delle risorse umane non c'era, ” Mulally ha detto a un giornalista di Fortune, "così sono passato e ho incluso ogni disciplina funzionale nella mia squadra perché tutti in questo posto dovevano essere coinvolti e dovevano sapere tutto". Mentre l'incontro si svolgeva solo una volta alla settimana, le pareti di due stanze adiacenti erano rivestite con 280 grafici di performance, organizzati per area di responsabilità, con una foto grande e reale del dirigente in carica. Tutti i rapporti diretti hanno comandato lo spazio della parete e, esaminando costantemente i grafici e i dati in continua evoluzione, Mulally potrebbe non aver avuto il suo dito in ogni torta, ma teneva d'occhio ogni grafico a torta. ¹⁸ Lo stesso si potrebbe dire del compianto Steve Jobs in Apple, che era orgoglioso dei numerosi incontri formali dell'azienda, inclusa la riunione del lunedì del team C-suite, di nuovo pieno di teste funzionali, come il design industriale, marketing e ingegneria hardware. ¹⁹ Secondo Adam Lashinsky di Fortune, Jobs ha spesso contrastato l'approccio di Apple con il concorrente Sony, dicendo che quest'ultimo aveva troppe divisioni per creare l'iPod mentre Apple ha delle funzioni. ²⁰

Non tutti i CEO sono Mulally o Jobs ultra coinvolti, tuttavia. Si possono trovare anche aziende per le quali una gamma più ampia di riporti diretti, in particolare nelle aree funzionali in cui l'Amministratore Delegato non ha esperienza diretta, porta a una maggiore delega a quei membri di C-suite. Dopo aver riconosciuto che le proprie tendenze al micromanagement allontanavano i manager funzionali più qualificati, Cristobal Conde, ex CEO di SunGard, una società di software e servizi IT, ha detto che ha provato un approccio diverso, “…il trucco è far lavorare direttamente per te persone di prim'ordine in modo da non dover passare molto tempo a gestirle. Penso che ci sia pochissimo valore che posso aggiungere ai miei rapporti diretti. Quindi cerco di trascorrere del tempo con le persone di due e tre livelli inferiori perché penso di poter aggiungere loro valore”. ²¹ Conde sentiva che il suo tempo sarebbe stato speso meglio per aiutare a gestire e sviluppare il talento ai livelli inferiori rispetto ai dirigenti di livello dirigenziale che erano già al top del loro gioco.

Riunioni formali pianificate per dirigenti di alto livello, “doppio cappello” – conferire ai direttori funzionali le responsabilità del direttore generale e viceversa – tutte le tattiche giornaliere o settimanali che accompagnano l'ascesa dei responsabili di funzione nella C-suite. Ma per quanto riguarda la visione lunga? I nostri risultati sollevano domande a cui solo ulteriori ricerche possono rispondere:

•  Quali sono gli altri cambiamenti nell'ambiente competitivo delle aziende che potrebbero spiegare il drammatico passaggio all'importanza dei manager funzionali, ma quali sono estranei allo sfruttamento delle sinergie? Ad esempio, le aziende possono affrontare nel tempo problemi più complessi che richiedono conoscenze specialistiche all'interno dell'azienda e soprattutto da parte dei membri del team esecutivo.
•  In che modo le aziende possono bilanciare la centralizzazione delle attività che spinge il processo decisionale ai manager funzionali al vertice e il decentramento del processo decisionale che, nelle società appiattite, dà più autorità ai manager di livello inferiore e persino in prima linea (spesso nel tentativo di essere più vicini al cliente)? C'è una contraddizione qui? Ad esempio, Apple è descritta come operante con una "struttura di comando e controllo in cui le idee sono condivise al vertice, se non al di sotto". ²² Questa struttura alla fine aggiungerà valore o ridurrà?
•  Forse la domanda più importante è come formiamo e sviluppiamo coloro che siederanno nella C-suite in futuro? Gli attuali programmi MBA sono progettati per produrre generalisti, non specialisti, e la nuova proliferazione di programmi Executive MBA (EMBA) stanno sviluppando principalmente capacità di gestione generale. Se, come mostrano i nostri risultati, i manager funzionali vengono premiati sia con un posto al tavolo del CEO che con compensi più elevati, come possiamo formare coloro che saranno comprensibilmente desiderosi di prendere il loro posto?

Questa tendenza alla centralizzazione funzionale non dovrebbe suggerire una mossa valida per tutti per far entrare i manager funzionali nella C-suite.

Infine, il risultato di questo sguardo alla tendenza alla centralizzazione funzionale non dovrebbe richiedere una mossa valida per tutti per far entrare i manager funzionali nella C-suite. Non possiamo sottolineare abbastanza che la composizione della C-suite riflette l'ampiezza o la ristrettezza del focus di un'azienda e il livello di intensità dei suoi investimenti IT e anche l'ambiente specifico in cui l'azienda opera. L'esperto CEO terrà conto dei cambiamenti in atto nella C-suite e considererà le funzioni che possono far avanzare al meglio la strategia aziendale, aggiungere valore e aumentare la produttività.

*Gli autori desiderano ringraziare Nancy J. Brandwein per la scrittura e l'assistenza alla ricerca.