Il ruolo della mentalità, della lingua e degli impegni P&L nella trasformazione digitale

Quando sei un'azienda B2B in un settore tradizionale e non vendi i prodotti più intriganti del mondo, l'idea stessa di vendere online incontra spesso resistenza.

In molti casi, le parti interessate interne non credono che i clienti vogliano nemmeno acquistare da loro online, quindi il tempo, le spese e la complessità del lancio di un sito di e-commerce possono sembrare scoraggianti e uno spreco di risorse.

Ma niente di tutto ciò è vero.

Gli acquirenti B2B vogliono fare acquisti di lavoro più o meno allo stesso modo in cui si sono abituati a fare acquisti nella loro vita personale.

Vogliono un'esperienza di acquisto online simile al B2C e le aziende B2B che ignorano questo fatto rimarranno indietro.

E il tempo? Il costo? Le risorse per farlo?

Tutto sarà ben speso quando gli ordini inizieranno ad arrivare e le entrate aumenteranno.

Ma prima che ciò possa accadere, devi ottenere il consenso degli stakeholder interni della tua azienda e in questo post sul blog ti mostrerò come farlo.

In qualità di chief marketing officer di GE Industrial Solutions, condividerò la mia esperienza nel lancio del sito di e-commerce dell'azienda e discuterò due approcci che puoi utilizzare per ridurre l'attrito sulla vendita online e creare fusione quando si tratta di innovare all'interno di un settore tradizionale .

Entriamo.

L'innovazione porta alla crescita

La lingua gioca un ruolo importante in questo processo e una delle parole che vorrei che tu tenessi a mente è "innovazione".

L'attività di elettrificazione di GE ha 130 anni e non puoi raggiungerne 130 se non innovi in ​​qualche modo, forma o forma lungo il percorso.

Mi piacerebbe pensare che la storia di GE, sia dal punto di vista del prodotto che dell'e-commerce, possa essere riassunta da un'attenzione incessante sull'innovazione.

Il percorso e-commerce della nostra attività è iniziato circa 18 anni fa.

È stato riconosciuto che il modo in cui le persone acquistavano i prodotti B2B stava cambiando.

Avevamo i tradizionali distributori fisici che i nostri venditori visitavano per vendere i nostri prodotti, ma abbiamo anche creato una piattaforma di e-commerce chiusa e autenticata che i distributori potevano utilizzare per acquistare i prodotti.

All'epoca era molto innovativo e abbiamo iniziato a trasmettere migliaia di ordini attraverso il sito. Ha avuto molto successo.

Ma ci siamo accontentati.

Nel corso dei successivi 15 anni, non abbiamo investito molto nella piattaforma.

Nel frattempo, i nostri concorrenti si sono aggiornati con la vendita online B2B e hanno iniziato a creare i propri siti di e-commerce.

Non stavamo innovando dal punto di vista della funzionalità e la nostra concorrenza ci stava superando con le nuove funzionalità che i distributori utilizzavano per acquistare da loro.

Sapevamo di dover aggiornare la piattaforma se volevamo competere.

Potremmo aver avuto il riconoscimento del nome, ma altri fornivano prodotti simili ai distributori utilizzando gli strumenti online che stavano cercando, ed è tutto ciò che conta.

Sapevamo che la nostra nuova piattaforma doveva essere aggiornata, reattiva e doveva avere un'esperienza utente B2C.

Alla fine, sapevamo di dover adottare un approccio omnicanale.

Dopo aver presentato il nostro piano, abbiamo ottenuto il buy-in iniziale dal team dirigenziale e l'investimento di cui avevamo bisogno per aggiornare il sito, ma abbiamo comunque incontrato sfide da molte aree dell'organizzazione.

Avevamo molto lavoro da fare per convincere le persone di molti reparti diversi che ricostruire il nostro sito di e-commerce era un imperativo aziendale.