Diventare il presidente

Di Didier Cossin e Michael Watkins

Il passaggio da amministratore delegato a presidente è un importante cambiamento di ruolo. Il successo richiede una serie di qualità di leadership che pochi CEO hanno esercitato nei loro ruoli precedenti. In questo articolo, gli autori approfondiscono le qualità dei grandi Presidenti e come i dirigenti possono prepararsi a questo nuovo ruolo di governance.

Le qualità che fanno un grande amministratore delegato non fanno un grande presidente. ¹ Il ruolo di Presidente non esecutivo, da tempo un appuntamento fisso nelle aziende europee, sta diventando sempre più diffuso negli Stati Uniti (vedi sotto – Il volto mutevole della governance negli Stati Uniti e in Europa). Cresce in importanza e complessità anche l'incarico del Presidente, mentre le aziende sono alle prese con più interruzioni tecnologiche, instabilità geopolitica, incertezza normativa e trasformazione sociale. Questi possono essere punti ciechi per i dirigenti operativi, che in base alla progettazione sono incentivati ​​a concentrarsi su prestazioni a breve termine. Di conseguenza, I presidenti non esecutivi stanno guidando sempre più trasformazioni che vanno ben oltre la rimozione del CEO. Azionisti e società in generale guardano al Consiglio, guidato dal Presidente, come avere la responsabilità ultima per il fallimento o il successo aziendale, scelto l'amministratore delegato e approvato la strategia.

Passare da un ruolo dirigenziale a un ruolo di governance richiede uno stile diverso tutto insieme, uno di equilibrio e distanza controllata, che consente il supporto, supervisione e co-creazione, fissando insieme obiettivi di alto livello.

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Ci concentreremo in particolare sugli amministratori delegati che stanno passando alla carica di presidenti non esecutivi, e rinunciando al loro ruolo esecutivo nel processo. Tuttavia, molto di ciò che diciamo sulle sfide e sui requisiti di competenze si applica agli amministratori delegati che aggiungono il ruolo di presidente alle loro responsabilità, e a coloro che sono nominati alla carica di Presidente non esecutivo da altro incarico esecutivo, come CFO, COO o General Counsel.

Il volto mutevole della governance negli Stati Uniti e in EuropaLa dualità degli amministratori delegati (vale a dire gli amministratori delegati che combinano una posizione di presidente) rimane rara in Europa (circa l'11% all'interno delle 350 aziende più grandi). Negli USA., dove era il modello tradizionale, è scesa dal 67% al 53% delle 500 maggiori società negli ultimi 10 anni e continua a diminuire sotto la pressione degli investitori. È quindi diventato cruciale dominare il passaggio alla presidenza per molti CEO.

Non c'è niente di facile nel passare da amministratore delegato a presidente. Ci sono due ragioni principali per questo. Primo, molti CEO trovano difficile smettere di esercitare il potere esecutivo e "gestire eccessivamente" il nuovo CEO, organizzare battaglie potenzialmente disfunzionali per il potere e l'influenza. Questo non è sorprendente, dato che la capacità esecutiva e la necessità di "gestire lo spettacolo" è ciò che porta i CEO al primo posto; è parte fondamentale delle loro identità e l'impulso a voler continuare a gestire le cose può essere irresistibile. Per questo molti esperti di corporate governance considerano sconsigliabile il passaggio da amministratore delegato a presidente non esecutivo nella stessa società. interessante, tuttavia, alcuni grandi Presidenti (ad esempio Peter Brabeck di Nestlé) hanno attraversato con successo questa transizione. Alcuni individui sembrano avere la flessibilità necessaria per cambiare ruolo ed evitare di cadere nella trappola del controllo. Senza riguardo, ogni dirigente che diventa presidente non esecutivo deve imparare a lasciarsi andare pur rimanendo in ultima analisi responsabile. Questo è, Per esempio, qualcosa con cui Phil Knight ha lottato lavorando con il suo primo CEO di Nike, William Perez. Successivamente lo fece funzionare con Mark Parker, che è diventato l'amministratore delegato di lunga data (e ora è presidente).

Tuttavia, c'è un secondo, motivo più sottile per cui gli amministratori delegati spesso faticano a passare al presidente:il successo nei ruoli richiede un insieme molto diverso di capacità di leadership. L'implicazione è che i grandi CEO possono essere presidenti mediocri e, forse più interessante, i CEO medi possono essere ottimi presidenti. Davvero, alcuni individui che a malapena hanno fatto il lavoro di CEO sono diventati sedie forti. Basta guardare Michel Demaré, chi, come CFO di ABB, è stato brevemente amministratore delegato ad interim, ma ha portato Syngenta dalla sedia attraverso un attacco di acquisizione da parte di Monsanto, un cambio di CEO, e infine una vendita a ChemChina.

Le qualità dei grandi presidenti

Il passaggio da amministratore delegato a presidente è un importante cambiamento di ruolo. Il successo richiede una serie di qualità di leadership che pochi CEO hanno esercitato nei loro ruoli precedenti. Anche se sono presenti nella persona che effettua la transizione, devono essere sviluppate nel tempo. Passare da un ruolo dirigenziale a un ruolo di governance richiede uno stile diverso tutto insieme, uno di equilibrio e distanza controllata, che consente il supporto, supervisione e co-creazione, fissando insieme obiettivi di alto livello.

Grandi Presidenti sono:

1. Capace di subordinare il proprio ego.

I Presidenti effettivi accettano che l'Amministratore Delegato sia il volto pubblico della società (salvo in determinate situazioni e circostanze eccezionali – cfr. a destra – Quando il Presidente deve assumere la carica) e sono disposti a cedere i riflettori per operare efficacemente in secondo piano . Un'altra ragione per cui questo è importante è che i consigli di amministrazione tendono a funzionare meglio quando i membri si sentono più o meno sullo stesso livello. Ciò significa che i presidenti efficaci operano più come "primi tra pari" e meno come leader in carica".

2. Grazioso nell'esercizio del potere.

I presidenti effettivi hanno autorità, ma raramente ricorrono ad usarlo, poiché l'autorità più legittima proviene dal Consiglio come organismo piuttosto che da qualsiasi individuo. Usano la loro autorità per promuovere dibattiti aperti e onesti e per modellare il consenso. Agiscono come programmatori, promotori di dissenso costruttivo, costruttori di autentico consenso, e la voce del Consiglio, e non come leader autorevoli.

3. Dedicato a garantire il successo a lungo termine.

Mantengono il team di gestione concentrato sull'intervallo di tempo da 1 a 5 anni e il Consiglio si concentra sull'intervallo di tempo da 5 a 10 anni o oltre. Alcuni Presidenti privilegiati possono avere anche 25 anni, focus intergenerazionale (ad esempio nelle imprese familiari e nei fondi sovrani).

A seconda del contesto in cui si trova l'organizzazione, semplice, complesso o caotico, e a seconda della prontezza e della maturità dell'amministratore delegato, il Presidente deve adeguare il proprio ruolo.

4. Steward delle loro aziende.

Presidenti efficaci incarnano e difendono i valori fondamentali delle loro organizzazioni. Hanno dato il tono al Consiglio, guidare lo sviluppo della visione e del quadro strategico, plasmare la cultura, e stabilire i vincoli entro i quali l'Amministratore Delegato può operare. Prosperano per il miglioramento continuo e il ringiovanimento delle competenze a bordo e oltre per garantire l'adattabilità e l'agilità per la sopravvivenza a lungo termine.

5. In grado di lavorare in tandem con il CEO.

Capiscono che l'amministratore delegato e il presidente dovrebbero essere ruoli complementari, non concorrenti. Stabiliscono i confini (sempre più per iscritto per garantire chiarezza) e autorizzano l'amministratore delegato e il team di gestione a operare al loro interno. Monitorano l'operato dell'Amministratore Delegato (almeno tramite gli appositi comitati), ma funge anche da cassa di risonanza. Fondamentalmente promuovono la fiducia e la ricca comunicazione necessarie per far funzionare la divisione dei ruoli.

Quando il presidente deve assumere la carica In Lafarge Holcim, il più grande produttore di cemento al mondo e uno dei gruppi industriali più globali, la notizia del finanziamento di gruppi terroristici nel marzo 2017 ha improvvisamente minacciato la sua reputazione e il suo franchise, considerando in particolare l'importanza dei contratti governativi nella sua clientela. Questo è stato rapidamente seguito da alcune audaci dichiarazioni del CEO sul contributo a un potenziale muro tra Stati Uniti e Messico. Una decisione rapida è stata presa per garantire un segnale forte:l'amministratore delegato si è dimesso il 24 aprile, 2017 e battere Hess, il presidente, ha assunto la carica di CEO ad interim. Hess, una delle presenze board più stagionate della Svizzera, dal suo periodo come segretario del consiglio di amministrazione di ABB negli anni '80 (date), con una reputazione impeccabile e un vero costruttore di consenso, ha fornito una base sicura a tutti, investitori, dipendenti e clienti, in quelli che sarebbero potuti diventare tempi drammatici. Un presidente che si assume la responsabilità può salvare la situazione.

Decisioni chiave sull'attuazione del ruolo

I presidenti ovviamente non sono tutti uguali, e nemmeno le circostanze che affrontano. L'implicazione è che i presidenti devono essere premurosi nel decidere come svolgere il ruolo. Le decisioni chiave includono:

1. Supervisione e supporto

Naturalmente ogni Presidente deve monitorare l'operato dell'Amministratore Delegato attraverso un'adeguata rendicontazione, revisione e supervisione. Ma devono decidere esplicitamente se, fino a che punto, e come forniranno supporto sotto forma di coaching e/o mentoring. Davvero, a seconda del contesto in cui si trova l'organizzazione, semplice, complesso o caotico, e a seconda della prontezza e della maturità dell'amministratore delegato, il Presidente deve adeguare il proprio ruolo. Anche in tempi semplici, e benedetto da un CEO affermato, un presidente forte, pur mantenendo un ruolo più di supervisione, capirà e sarà coinvolto abbastanza da essere in grado di istruire e supportare quando i tempi cambiano.

2. Passivo vs attivo

Ben diverso è il rapporto tra il Presidente e l'Amministratore Delegato se il Presidente svolge un ruolo attivo in azienda. Essere "attivi" può significare rappresentare l'azienda nei rapporti con gli stakeholder esterni in modi che l'amministratore delegato non può, connettersi con le parti della società che sono meno sullo schermo radar del team di gestione, o semplicemente meno raggiungibile. Stefano Lee, in qualità di Presidente non esecutivo di Singapore Airlines, notoriamente impegnato con i sindacati su base personale, evitare regolarmente situazioni difficili. criticamente, tuttavia non significa impegnarsi come decisori immediati. Un'altra forma di attivismo emerge quando il presidente si assume la responsabilità di guidare un'iniziativa strategica in modi che l'amministratore delegato e il team di gestione non possono, per esempio nelle transazioni trasformative. Consideriamo la vendita di BG a Shell:Andrew Gould, il Presidente non esecutivo, con un'esperienza di una vita in petrolio e finanza, era l'elemento necessario per guidare quella che è stata la più grande transazione in Europa nel 2016. In tutti i casi, tuttavia, l'attivismo deve essere guidato dalla necessità, e non dalla volontà del Presidente di essere “amministratore delegato ombra”.

3. Interno contro esterno

Dato il tempo limitato, dove concentrerà la sua attenzione il Presidente? Se una strategia interna è ben definita, è necessaria una ristrutturazione, o una trasformazione culturale in corso, poi il Presidente si concentrerà maggiormente sulle questioni interne, impegnarsi in supervisione o supporto a seconda delle necessità. L'archetipo di questo sarà un consiglio di private equity che guida un'iniziativa di eccellenza operativa. In un ben allineato, ottima organizzazione, la necessità di affrontare questioni esterne legate alla tecnologia, regolamento, l'instabilità politica e la trasformazione sociale porteranno il Presidente a concentrarsi maggiormente sull'esterno. In definitiva, un Presidente supportato dall'eccellenza organizzativa a tutti i livelli fino all'Amministratore Delegato, concentrerà le sue energie sulla comprensione e la formazione dell'ambiente esterno a sostegno della strategia.

Prepararsi per il ruolo

Il passaggio al ruolo di Presidente è un momento di particolare vulnerabilità e opportunità, quindi è essenziale fare le cose giuste per prepararsi. Come abbiamo discusso, i dirigenti che sono stati efficaci in altri ruoli (in particolare l'amministratore delegato) possono avere difficoltà ad assumere il ruolo di presidente. Questo è particolarmente vero quando rinunciano al ruolo di CEO per concentrarsi esclusivamente sull'essere il presidente. Ci sono alcune cose che il nuovo Presidente può fare che possono davvero aiutare:

In un ben allineato, ottima organizzazione, la necessità di affrontare questioni esterne legate alla tecnologia, regolamento, l'instabilità politica e la trasformazione sociale porteranno il Presidente a concentrarsi maggiormente sull'esterno.

• Richiedere un onboarding di prim'ordine. Il nuovo presidente ha spesso bisogno di essere in grado di approfondire l'azienda a un livello di dettaglio molto più elevato di quanto il management si aspetti. Sono finiti i giorni in cui un presidente poteva operare solo alle 10, 000 piedi di livello, o non si conosce nemmeno il valore del patrimonio dell'impresa (anche se si vedono ancora alcuni casi oggi). Per rendere il processo di apprendimento del business il più efficiente ed efficace possibile, il nuovo Presidente deve avere un eccellente processo di onboarding, compresi libri informativi ben strutturati, organizzato incontri con i principali stakeholder interni ed esterni, e l'esposizione alle operazioni e alle strutture aziendali.

• Trova un mentore. È solitario in cima. Ma se il lavoro del CEO è solitario, il ruolo del Presidente è ancora più solitario. Per la natura del ruolo, Per esempio, il Presidente non può sviluppare consulenti di fiducia all'interno del team esecutivo della società o con consulenti esterni chiave che lavorano con la società. Tuttavia, è molto difficile, per i motivi sopra esposti, che i nuovi Presidenti si comportino man mano che si affrontano, Per esempio, una rissa nascosta tra azionisti nel consiglio di amministrazione o un comportamento non etico da parte di un membro del consiglio in conflitto. I consigli di presidenti esperti sono preziosi per evitare trappole comuni, prendere decisioni sensate, e navigare la politica del Consiglio attraverso la transizione e oltre. I mentori non devono, infatti la possibilità non dovrebbe, provengono dallo stesso settore o area geografica. Il presidente di un importante rivenditore tedesco, Per esempio, è stato seguito con successo da un'importante sedia industriale svizzera, nonostante le differenze nazionali e di settore.

• Coltivare una rete di consulenti esperti. Considerando le ridotte dimensioni della loro “squadra”, un presidente di successo si affida alla consulenza di esperti per il rinnovo del consiglio di amministrazione, revisioni strategiche, M&A e altro ancora. È profondamente consapevole dei potenziali conflitti di interesse dei consulenti e trova modi per gestirli per servire meglio l'azienda. I grandi presidenti spesso ringiovaniscono il proprio consiglio di amministrazione per garantire che le competenze siano fresche e mirate. Un presidente di una società di oltre 200 miliardi di dollari ci ha detto che stava ruotando il consulente delle risorse umane per la ricerca del consiglio ogni due o tre anni, poiché “l'advisor inizia molto presto a fare il suo gioco nelle nomine del consiglio”. Un altro presidente ha reclutato una famosa banca di investimento solo per eseguire i meccanismi di una transazione di successo da 70 miliardi (per garantire che la banca non funzionasse per l'altra parte) ma ha utilizzato ampiamente la consulenza di un'azienda di nicchia (meno di 20 dipendenti) con la quale ha aveva un rapporto di fiducia.

• Ottenere e rimanere istruiti. Il lavoro del consiglio si sta evolvendo rapidamente, e nuove migliori pratiche vengono sviluppate quasi quotidianamente. La grande governance è diventata un vantaggio competitivo e gli investitori la vedono sempre più come un elemento di differenziazione. Rimanere aggiornati sulle ultime e migliori riflessioni su argomenti fondamentali, ad esempio:Come faccio a mantenere pienamente coinvolti gli individui che si incontrano alcune volte all'anno? Come posso rendere il Consiglio un contributo positivo all'innovazione strategica? Come posso garantire un livello di informazione che sia integrativo, illuminante, e aiuta a fornire prospettive oltre i punti di vista del management?

• Garantire il miglior supporto della classe. Il segretario del consiglio di amministrazione è diventato una risorsa discreta ma essenziale per le grandi organizzazioni. Rigoroso, processi efficienti del consiglio di amministrazione (come il processo strategico, processo di rischio, processo di nomina, processo di audit non finanziario) sono diventati assolutamente critici per la resilienza organizzativa. Nonostante il loro relativo isolamento, I presidenti non devono essere tentati dalla sindrome del fai-da-te. Sebbene la tua squadra si sia ora estesa ben oltre lo staff (e anche oltre i membri del consiglio di amministrazione), la segretaria è una buona ancora da avere dentro.

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