Gestione delle persone nelle fusioni e acquisizioni Parte 2:Integrazione e sopravvivenza

Di Guido Stein e Marta Cuadrado

Nella prima parte, abbiamo affrontato i motivi principali per cui le aziende decidono di perseguire la fusione, le ragioni per cui molti di loro falliscono, e le realtà delle fusioni. Nella seconda parte di questo articolo, discuteremo della due diligence umana nella Sezione 1. La Sezione 2 si concentrerà sull'importanza dei comitati di fusione e integrazione. Infine, nella sezione 3, offriremo una guida pratica su come sopravvivere professionalmente ad operazioni di questo tipo.

Le acquisizioni colpiscono, in un modo o nell'altro, tutte le persone coinvolte. Non sono operazioni neutre in alcun senso:non da un punto di vista finanziario, imposta, legale, prospettiva operativa o commerciale, e soprattutto non in termini di impatto sulle persone sia nelle società coinvolte sia negli altri stakeholder (azionisti, fornitori, clienti, eccetera.).

Per molte aziende, le fusioni per acquisizione sono diventate una strategia ricorrente per affrontare la concorrenza, guadagnare quote di mercato, o semplicemente garantire la loro sopravvivenza. Il loro impatto sui mercati azionari viene rilevato in poche ore, ma le loro conseguenze per le persone che le vivono si riflettono raramente nei media.

Nell'affrontare questi temi, attingeremo all'esperienza di manager che hanno attraversato processi di fusione e basiamo la nostra discussione nella letteratura scientifica.

[ms-protect-content id=”9932″]

1. Vera Due Diligence

Secondo i partecipanti esecutivi ai programmi di gestione generale della IESE Business School, la maggior parte dei processi di fusione si concentra quasi esclusivamente sugli aspetti finanziari dell'operazione e ignora il fattore al centro di qualsiasi attività commerciale:le persone coinvolte. Tutto lo sforzo va nella raccolta finanziaria, informazioni operative e commerciali, e pochissimo tempo viene dedicato a quella che potremmo definire “due diligence umana”:analisi che si concentrano sulla cultura delle aziende, i ruoli che le persone giocano, e le loro abilità, competenze, atteggiamenti e valori; in breve, gli elementi che devono essere maneggiati con cura per completare la fusione senza inutili attriti e senza gravare inutilmente sulle persone.

Un tale esercizio, se eseguito con maestria, metterebbe l'azienda acquirente in una posizione migliore per decidere chi dovrebbe rimanere al suo posto e chi dovrebbe assumersi nuove responsabilità. Analisi di questo tipo, basato sullo studio della cultura aziendale e della struttura organizzativa, sono il modo migliore per garantire che le trattative si svolgano senza intoppi e siano meno traumatici del solito. Ma quali fattori devono essere considerati?

1.1. Gestione del processo:azioni da intraprendere prima e durante la fusione

A. Identificare le persone chiave

Dovrebbe essere fatta una mappa dei talenti all'interno dell'organizzazione. L'accento dovrebbe essere posto sull'identificazione sia degli individui che svolgono un ruolo chiave nel funzionamento dell'organizzazione sia di quelli che si distinguono per la loro bassa produttività o assenteismo. A questi ultimi può essere offerta la possibilità di usufruire di un piano di uscita volontaria. Questo è un modo ideale per non "ereditare" questi dipendenti alla fine del processo.

B. Disegnare il processo di attuazione della fusione

L'effettivo processo di fusione dovrebbe essere elaborato in modo che ci sia tempo per includere azioni di integrazione, come team interaziendali e tutoraggio, che favoriscono la compenetrazione culturale. Finora si pensava che una fusione avesse raggiunto un punto finale quando smettesse di generare nuove sinergie, e questo è il messaggio che è stato lanciato. Eppure è proprio qui che inizia davvero l'integrazione di persone e culture. Tuttavia, questo processo è spesso decontestualizzato e slegato dal processo di fusione in sé. La difficoltà è così grande, e la decisione di fondere così limitata portata, che una delle culture generalmente finisce per scomparire. Il "vincitore" rimane, anche se sfigurato dal processo.

C. Progettare un piano di fidelizzazione

Le società che intraprendono fusioni generalmente utilizzano piani di conservazione con obiettivi quantitativi, offrire bonus o incentivi a lungo termine, e rivedere i contratti e le clausole di non concorrenza. Queste misure vengono prese perché le aziende sanno che i migliori dipendenti riceveranno presto offerte da altre aziende. È responsabilità del dipartimento delle risorse umane offrire a questi preziosi dipendenti un interessante piano di fidelizzazione il prima possibile. Le aziende preferiscono investire le proprie risorse nel trattenere le persone chiave piuttosto che preparare piani per sostituirle, soprattutto dato che occorrono dai tre ai cinque anni per sviluppare i membri di un team operativo. ¹

2. Il Comitato Fusione o Integrazione:Funzioni e Caratteristiche

Come menzionato sopra, la mancanza di un comitato che si concentri specificamente sul processo di fusione è uno dei motivi per cui le fusioni falliscono. Anche quando vengono istituiti comitati speciali, il loro scioglimento al termine della parte tecnica del processo spesso lascia le persone abbandonate. La gestione di questo periodo post-fusione richiede persone in grado di spingere rapidamente l'organizzazione, trattare con tutti i livelli della gerarchia, mediare tra i diversi gruppi coinvolti, e percepire e colmare le lacune culturali. ² Trovare persone con tutte queste qualità non è facile, ma l'idea non è quella di cercare un supereroe. Un certo numero di aziende che hanno attraversato più fusioni hanno sviluppato manager specializzati con le competenze richieste e li hanno integrati nelle loro organizzazioni.

Il principale difetto di molte fusioni è l'incapacità di definire il ruolo delle persone coinvolte nel processo e di specificare come ea chi devono riferire.

2.1. Chi può fare questo tipo di lavoro?

A. Conoscenza della società acquisita

Il leader del comitato di fusione deve avere una conoscenza approfondita della cultura dell'impresa acquirente al fine di trasmetterne le caratteristiche culturali e organizzative ai dipendenti che entrano nell'impresa. Lui o lei dovrebbe essere un punto di riferimento per questi dipendenti e dovrebbe quindi facilitare le connessioni sociali tra le persone delle due aziende. Spesso le persone non sanno da dove dovrebbe provenire il presidente del comitato per l'integrazione:è una buona idea che qualcuno della società acquisita ricopra questa posizione? La risposta di solito è no. Il capo del comitato per l'integrazione deve essere un veterano che conosca i dettagli dell'azienda e abbia ricoperto varie posizioni a diversi livelli e in diverse unità aziendali e aree geografiche.

B. Capacità di trattare con le persone a tutti i livelli

Ci sono due periodi critici in un processo di fusione. Il primo è dall'annuncio della fusione al momento in cui il processo si conclude ufficialmente. Il secondo sono i primi cento giorni dopo questo endpoint ufficiale. I responsabili dei comitati direttivi devono esercitare la loro autorità quando devono concludere affari o garantire il rispetto delle scadenze. Il loro lavoro richiede che facciano un uso efficace delle loro capacità personali e pratichino l'ascolto attivo, non solo quando si tratta di dipendenti le cui mansioni risentono dei cambiamenti in atto, ma anche nei contatti con i dirigenti.

Non è facile esercitare l'autorità e allo stesso tempo impegnarsi genuinamente con persone a diversi livelli dell'organizzazione. Ogni situazione richiede uno stile di leadership specifico. Questo tipo di flessibilità può essere un'abilità innata fino a un certo punto, ma è uno che può anche essere acquisito. C'è il rischio che la persona nominata a capo del comitato voglia svolgere il ruolo di grande capo, ma il vero obiettivo è tutt'altro:fare da mediatore per realizzare l'integrazione.

C. Sentirsi a proprio agio con il disturbo e l'incertezza

Le persone che guidano questi comitati devono essere in grado di gestire molti team diversi provenienti da aree e paesi diversi e farli seguire un piano strutturato, con meccanismi di comunicazione chiari e processi semplici. I leader dovrebbero possedere una certa “grinta” per due ragioni:1) le persone che lavorano sui processi in corso sono disorientate. Non sono sicuri a chi dovrebbero riferire o se avranno un luogo di arrivo quando la fusione sarà completata. È quindi importante che i responsabili sappiano motivarli e coinvolgerli nel processo. Questo significa incoraggiarli a partecipare alla nuova organizzazione e generare entusiasmo per il nuovo progetto. 2) L'integrazione di due aziende è un progetto interessante. Si tratta di un processo simile a separarli e poi rimetterli insieme da zero. Ma mentre questo accade, le imprese non possono effettivamente smettere di lavorare. Nei processi di fusione, chi è al timone deve costantemente adattarsi e ripensare ai propri piani per stare al passo con gli eventi in corso.

D. Indipendenza responsabile

Condurre un processo di integrazione richiede ore di lavoro e molti sacrifici. Quando viene annunciato un processo di fusione, è comune sentire cose come:“Porta tua moglie fuori a cena perché per i prossimi mesi sarà impossibile. Allora prendi le tue scarpe da corsa perché ne avrai bisogno, ” come ci ha detto uno dei manager che abbiamo intervistato. La maggior parte del lavoro in questione non è supervisionata su base giornaliera, quindi i membri del team devono mostrare iniziativa e formulare giudizi sani in modo indipendente. Devono anche sapere quando segnalare o consultarsi con i colleghi per confermare che il lavoro è sulla strada giusta. È quindi essenziale che i responsabili del comitato per l'integrazione abbiano l'appoggio dei dirigenti.

E. Intelligenza emotiva e culturale

Quando la gente dice, “I processi di integrazione sarebbero più semplici se non ci fossero persone coinvolte”, questo mette in evidenza il fatto che le persone devono ricevere una direzione. Ne consegue che devono essere integrati così come sono, non come dovrebbero essere, che è una chimera. I manager dell'integrazione devono anche essere in grado di orchestrare il successo in modo rapido e tangibile. Se questo può essere raggiunto nei primi cento giorni, genererà un senso di fiducia tra i membri dell'organizzazione e consentirà loro di vedere il vero punto della fusione.

Può essere utile effettuare un sopralluogo presso il personale della società acquisita una volta formalizzato l'affare. Le risposte che danno possono essere emotivamente cariche e dipingere un'immagine parzialmente distorta, ma il solo fatto di condurre l'indagine mostrerà che il team di gestione dell'impresa acquirente è sinceramente interessato alle opinioni, preoccupazioni e priorità delle persone dell'azienda acquisita, che a sua volta sarà molto in sintonia con questo interesse. Se una terza parte conduce il sondaggio, i vantaggi sono ancora maggiori. I dipendenti si sentiranno autorizzati a parlare e dire ciò che pensano, sebbene alcuni possano approfittare del mantello dell'anonimato per esagerare o distorcere la verità. Il sondaggio identificherà le tendenze, problemi e opportunità, e consentirà di integrare diverse prospettive.

Le persone nell'azienda acquisita si aspettano che i nuovi proprietari agiscano rapidamente in linea con la propria agenda. Se implementano anche alcuni dei suggerimenti che emergono dal sondaggio, l'effetto positivo sarà moltiplicato in modo esponenziale. Le fusioni forniscono un terreno particolarmente fertile per l'effetto Pigmalione:il fenomeno per cui ciò che otteniamo dalle persone è in larga misura ciò che ci aspettiamo da loro.

3. Osservazioni finali:guida pratica per sopravvivere a un processo di fusione

Le aziende continueranno a intraprendere fusioni e acquisizioni come un modo per crescere, risolvere problemi interni ed esterni, o nutrire l'ego dei leader aziendali. Tuttavia, molteplici fattori devono essere gestiti per evitare impatti negativi. facchino ³ e Pfeffer ⁴ sottolineare che molteplici fattori esterni influenzano l'opportunità di intraprendere un'acquisizione e la probabilità di successo. Drucker offre una serie di principi volti ad aumentare le possibilità di un esito positivo (vedi Allegato 1 di seguito). Rumelt ⁵ rileva che l'80% del successo è dovuto alle azioni intraprese dalla società acquirente mentre il 20% del risultato è spiegato dall'evoluzione del settore.

Accademici e manager avvertono sempre più che le persone (dipendenti e clienti) non sono state adeguatamente prese in considerazione e considerate nelle analisi o nelle decisioni successive. A questa situazione si può rimediare creando un team dedicato il cui ruolo è quello di analizzare a fondo le questioni culturali che devono essere affrontate prima di integrare o acquisire un'azienda. Raccomandiamo inoltre che i dipartimenti delle risorse umane abbiano un ruolo molto più importante dall'inizio del processo. Dovrebbero essere consapevoli e, ove opportuno, coinvolti nel processo decisionale. Le decisioni non dovrebbero essere prese esclusivamente dai responsabili delle operazioni aziendali, vendite o finanziamenti, perché a lungo termine l'esito di un affare dipende da ciò che ne fanno manager e dipendenti.

Nella tabella 1 (vedi tabella 1 sopra), come guida pratica, offriamo una serie di suggerimenti su come affrontare una fusione (pur riconoscendo che questi punti sono lontani dal costituire una formula infallibile). Le alleanze e la posizione personale sono carte che dovrebbero essere sempre giocate, indipendentemente dal fatto che si realizzi o meno una fusione per acquisizione. Una volta avviato il processo, potrebbe essere troppo tardi per alcuni. In ogni caso, le fusioni creano una situazione dalla quale nessuno uscirà indenne, sia nel bene che nel male – una situazione in cui non agendo, per non commettere errori, è il peggior tipo di inganno.