I consigli di amministrazione affrontano la crisi della leadership in tempi che cambiano

di Andrew Kakabadse

I board possono rivelarsi facili bersagli per i loro critici. Qui di seguito, Andrew Kakabadse discute come far funzionare le schede, e sostiene che gli amministratori dovrebbero essere sufficientemente indipendenti da sollevare domande e contestare le decisioni del management, mentre la diversità del consiglio deve essere collegata alla società e alla struttura societaria.

I consigli di amministrazione delle società sono sempre più oggetto di controllo pubblico poiché i loro processi decisionali e di leadership vengono esaminati e spesso messi in discussione in un'epoca che richiede livelli più elevati di trasparenza.

I board possono rivelarsi facili bersagli per i loro critici. Possono essere attaccati per i livelli di potere che esercitano, per essere caduto sul lavoro, e anche per la loro reale (o percepita) interferenza in intere economie, a volte con conseguenze disastrose.

Allo stesso tempo, le aspettative sugli amministratori non esecutivi si stanno allargando più che mai, spesso nella misura in cui il loro impatto offre poco più di un valore di status alle aziende che dovrebbero servire e supportare.

Molti non dirigenti ricoprono da quattro a 30 di tali posizioni, un gioco di numeri che impedisce loro di comprendere appieno cosa sta succedendo nel cuore di un'organizzazione. I membri del consiglio semplicemente non hanno il tempo di affrontare le responsabilità del lavoro e quindi evitano di sfidare le loro controparti su questioni fondamentali che interessano un'azienda.

Tutto ciò significa che sia i presidenti che i non dirigenti stanno diventando - giustamente - preoccupati per le loro responsabilità professionali e legali, così come le loro responsabilità morali. Le loro capacità di assunzione di rischi sono ridotte al minimo dalla probabilità che commettano errori gravi, che potrebbe comportare il licenziamento di migliaia di persone e persino il fallimento di un'intera organizzazione. Questo sta spingendo i consigli di amministrazione a supportare gli amministratori delegati senza necessariamente affrontare o agire in base alle informazioni poste di fronte a loro.

I membri del consiglio semplicemente non hanno il tempo di affrontare le responsabilità del lavoro e quindi evitano di sfidare le loro controparti su questioni fondamentali che interessano un'azienda.

La domanda numero uno per i membri del consiglio sia aspiranti che esistenti è "capiscono davvero il vantaggio competitivo della loro organizzazione e come dovrebbe essere posizionata?"

Inoltre, un'attenta considerazione dovrebbe essere data al modo in cui i membri del consiglio interpretano e forniscono una governance che consente a un'azienda di operare in modo più efficace, pur mantenendo posizioni etiche e morali radicate nel mercato.

Per esempio, la corruzione è la norma nei diversi mercati operativi? Se si, ' come dovrebbe rispondere l'organizzazione? Si sposta fuori da quei mercati, e il valore per gli azionisti sarà danneggiato se lo fa?

L'industria globale è infatti sottoposta a una crescente pressione sia dalla corruzione che dal comportamento illecito in tutti i settori, tra cui quello alimentare, settore farmaceutico e delle risorse naturali. I non dirigenti stanno trascurando gravi abusi di governance perché temono le conseguenze del tentativo di affrontare pratiche sgradite nei regimi e nelle culture di governance stranieri.

Le principali influenze di mentoring che dovrebbero essere offerte da una sala del consiglio:supporto, amministrazione e leadership – stanno diventando selvaggiamente negligenti in questo senso, in particolare nel Regno Unito e negli Stati Uniti. Una conseguenza di questa mancanza di responsabilità significa che si tratta di manager, piuttosto che consiglieri di amministrazione, che vanno in galera quando le cose vanno male.

Quindi cosa si può fare per affrontare queste sfide apparentemente insormontabili, e come dovrebbero andare avanti i consigli di amministrazione per raggiungere il loro scopo organizzativo?

Business School e realtà del commercio mondiale

Un importante punto di partenza deve essere nelle nostre Business School, che deve preparare la prossima generazione di dirigenti alle realtà del commercio mondiale. I laureati devono essere pienamente dotati di una comprensione dei comportamenti del consiglio di amministrazione e dei valori offerti da una cultura operativa etica. I criteri di selezione per i non dirigenti non sono chiari e i consigli di amministrazione soffrono di un club debilitante che deve cambiare.

Più di ogni altra cosa, i non dirigenti devono essere chiari sul proprio scopo. Se vogliono aggiungere veramente valore a un'organizzazione, devono comprendere e rispettare che il coinvolgimento dei team di gestione e della forza lavoro è fondamentale, e questo può essere raggiunto solo attraverso un dialogo continuo e onesto con gli stakeholder.

Un'altra questione chiave per i consigli di amministrazione è la remunerazione. Come si pagano i dirigenti in modo equo, ma in un modo che tuteli la reputazione della tua organizzazione?

Nel libro ' Come far funzionare le schede:una panoramica internazionale ' - IO, e i miei colleghi collaboratori, affrontare gli impatti dei consigli di amministrazione e le funzioni di leadership critiche del Presidente, che include:

• Impostare il tono etico per il consiglio di amministrazione e l'azienda
• Identificazione e partecipazione alla selezione dei membri del consiglio e supervisione di un piano di successione per il consiglio
• Formulazione del piano di lavoro annuale per il consiglio, CEO e alcuni incarichi di senior management
• Gestione dei conflitti di interesse
• Garantire che gli amministratori svolgano un ruolo pieno e costruttivo negli affari della società
• Monitorare il modo in cui il consiglio lavora insieme
• Assicurare che vengano mantenute buone relazioni con i principali azionisti della società e le parti interessate strategiche

La domanda numero uno per i membri del consiglio sia aspiranti che esistenti è "capiscono davvero il vantaggio competitivo della loro organizzazione e come dovrebbe essere posizionata?"

Questo elenco non è esaustivo ma diventa particolarmente pertinente se confrontato con la nostra ricerca con le principali società FTSE, che identifica molti consigli di amministrazione come significativamente svincolati dalle loro aziende e che lottano per rispondere ai rapidi cambiamenti del mercato guidati dalla globalizzazione. Un ostacolo significativo al successo è che oltre l'80% dei membri del consiglio semplicemente non sa quale sia il vantaggio competitivo della propria azienda.

Tra i vertici, il 33% non ha una visione condivisa, missione e strategia, e molti aggiungono che sanno cosa non va nelle loro aziende, ma sono troppo inibiti per parlare apertamente con i consigli di amministrazione di problemi e soluzioni (Figura 1).

La mancanza di comprensione e di dialogo onesto porta il management a diventare eccessivamente difensivo con i propri consigli di amministrazione, o non dando loro informazioni importanti, o fornire dettagli inappropriati o inadeguati nella speranza di tenerli tranquilli. Questo basso livello di coinvolgimento sta danneggiando le aziende.

La misura in cui viene perseguita la diversità del consiglio di amministrazione dovrebbe essere basata sulle esigenze aziendali. Le aziende di successo tendono a concentrarsi su tre elementi chiave:valore d'impresa, diversità di pensiero, e una cultura che promuova sia la missione che l'impegno.

Gli amministratori dovrebbero essere sufficientemente indipendenti da sollevare domande e contestare le decisioni del management, mentre la diversità del consiglio deve essere collegata alla società e alla struttura societaria.

Per esempio, Il consiglio di amministrazione di EasyJet ha una persona che sa qualcosa sulle compagnie aeree, lavorare al fianco di colleghi con conoscenza di aree tra cui i media e il nord Europa. Questi individui offrono una visione collettiva di ciò che offre a EasyJet un vantaggio competitivo nei suoi mercati. I membri del consiglio devono anche essere interventisti, senza oltrepassare il limite dell'interferenza:un atto di bilanciamento che può essere difficile da raggiungere.

Le multinazionali operano in così tanti mercati diversi che i team di gestione devono iniziare a diventare più versatili nel modo in cui rispondono.

Il 1 settembre, 2013, l'Hong Kong Exchanges and Clearing's Code Provision è stato introdotto per incoraggiare una maggiore diversità nei consigli di amministrazione delle società quotate del paese, uno sviluppo che ha seguito il requisito del 2012 dello scambio per un terzo dei membri del consiglio di essere amministratori non esecutivi indipendenti.

Questo, e simili iniziative emergenti, vengono avviati per affrontare una fin troppo evidente mancanza di diversità e coinvolgimento nella sala del consiglio, incoraggiando anche un pensiero più vario per cambiare il modo in cui i consigli di amministrazione operano e interagiscono con il management dell'azienda.

Gli scenari identificati come importanti da evitare includono il coinvolgimento di amministratori che siedono in troppi consigli di amministrazione, diluendo la loro efficacia, o amministratori troppo vicini al presidente. Quest'ultimo porta gli individui a sentirsi incapaci di esprimere dissenso o proporre cambiamenti impopolari quando sorgono problemi o differenze di opinione.

Quindi, come possono i leader e i non dirigenti reinventarsi mentre affrontano le carenze nelle competenze necessarie, conoscenze e qualità chiave di cui hanno bisogno le schede ad alte prestazioni per avere successo?

Board di successo

Un indizio sul modo migliore per andare avanti può venire dalla nostra ricerca globale e lavorare con i migliori team ad alte prestazioni, dove un particolare paese si distingue per la fornitura di tavole che aggiungono effettivamente valore:l'Australia.

Sebbene non sia esente dalle sfide del proprio team di alto livello - i consigli di amministrazione australiani non dispongono necessariamente di una migliore esperienza o istruzione rispetto a qualsiasi altra parte del mondo - il nostro lavoro indica che i consigli di amministrazione del paese si basano molto meno sulle amicizie o sull'accordo con l'amministratore delegato. Piuttosto, L'Australia ha creato una cultura positiva che consente ai consigli di amministrazione di svolgere il lavoro loro richiesto.

L'Australia è unica per le sue grandi dimensioni, ricco di risorse, ma relativamente piccola come popolazione. La sua gente ha dovuto competere in una parte relativamente isolata del mondo, imparando a proprie spese a far funzionare il governo e le imprese.

La borsa australiana ha sviluppato un elenco pubblico di "nomi e vergogna", mettendo in evidenza gli individui con più di cinque ruoli di amministratore non esecutivo. La nostra ricerca sostiene la validità di questa posizione critica proponendo che i non dirigenti con quattro o più incarichi di amministratore sono incapaci di essere efficaci.

In paesi come gli Stati Uniti non è raro che i non dirigenti detengano 25 incarichi di amministratore simultanei, mentre il numero può arrivare fino a 45 in Sud Africa. Gli individui che operano a questo livello non trattano il consiglio come un veicolo appropriato per il mentoring e il monitoraggio.

Per avere successo devono dedicare il tempo necessario per apprendere e capire come possono offrire un supporto in linea con la cultura di un'organizzazione. Troppi post, significa troppo poco tempo. In altre parole, guardano le cifre, prendere una decisione, e andare via con poche o nessuna conoscenza di un'organizzazione.

In tutto il mondo la norma si basa sul mantra di vecchia data "metti al primo posto gli azionisti e le reti, e abbiamo persone che supportano il mio punto di vista e non disturbano le cose'. È altamente improbabile che un'azienda licenzierà un CEO per scarso rendimento se ha giocato ai giochi politici previsti all'interno delle reti esistenti per stabilire ulteriormente la propria posizione. Questa è una tendenza che deve cambiare.

La maggior parte dei registi è consapevole di ciò che è sbagliato, ma non sa come gestirlo. Sono spesso accecati dalle amicizie e dalle relazioni di rete.

Ci sono processi professionali per la ricerca di nuovi membri del consiglio, ma abbiamo scoperto che la maggior parte di questi sono orientati a ottenere la persona che una sedia vuole, nascosto dietro le sembianze di un campo di gioco equo ed equo. I consulenti di ricerca con cui abbiamo parlato indicano che a Londra l'80% dei loro incarichi di caccia alle teste sono intrapresi solo per amore delle apparenze, mentre a New York questa cifra sale a un sorprendente 95%.

La differenza tra i consigli di amministrazione australiani è il loro atteggiamento nei confronti del lavoro di squadra. Sebbene mostrino ancora diversi livelli di "amicizia" sull'importanza delle reti o dello status sociale, c'è una comprensione più potente delle responsabilità di governance dei consigli di amministrazione.

Pur essendo consapevoli nei loro rapporti con culture che attribuiscono un valore maggiore a queste differenze, L'Australia ha molto da insegnare al resto del mondo sul valore di porre domande difficili, e abbracciare un dialogo aperto per arrivare a soluzioni in modo più rapido ed efficace.

È chiaro che non esiste una formula unica che funzionerà per ogni organizzazione ma, in particolare per le imprese che operano in diversi settori globali, la via da seguire è costruire una diversità dei consigli di amministrazione basata sulla varietà già esistente in questi mercati.

Se sei invitato a, o stanno pensando di assumere una nuova posizione nel consiglio di amministrazione, il nostro lavoro suggerisce che sarebbe saggio tenere in considerazione in anticipo i seguenti punti:

Se sei esterno all'organizzazione:

• Fai i compiti e valuta se vuoi veramente entrare a far parte del consiglio? Un invito è lusinghiero, ma è la misura giusta per te?
• Ti senti a tuo agio a lavorare con il presidente del consiglio di amministrazione, e hanno una reputazione positiva?
• Potete dedicare tempo sufficiente al consiglio? Questo è un tema chiave per gli amministratori esterni che ricoprono un portafoglio troppo ampio di incarichi non esecutivi e non dedicano tempo sufficiente a ciascuno di essi
• Il consiglio ha un programma di introduzione o sviluppo dei direttori?
• Il tabellone dimostra un diverso mix di razza, Genere, abilità e talento?
• Come troverai le linee di faglia nell'impresa, che se incustodito causerà gravi danni?

Se sei interno all'organizzazione:

• In qualità di amministratore non esecutivo, agirai in un governo, ruolo di supervisione e consulenza, non prendere decisioni unilaterali. Puoi presentare proposte al consiglio e quindi valutare i risultati in modo imparziale?
• Considera se sei disposto a prestare sufficiente attenzione ai commenti fatti da membri esterni del consiglio?
• Cosa capisci di come funziona realmente l'organizzazione e puoi individuare le linee di faglia nella struttura e nella cultura che richiedono attenzione?

Avere direttori sia interni che esterni consente a un consiglio di familiarizzare con com'è veramente un'organizzazione, un'intimità di comprensione che troppo spesso può mancare. La domanda fondamentale che tutti i membri del consiglio dovrebbero considerare è:hanno un'indipendenza mentale sufficiente per prendere decisioni imparziali? Prima di accettare un incarico non dirigenziale, riflettere attentamente sulle proprie capacità e capacità. Con cosa puoi contribuire a una scheda in particolare?

Una volta alla lavagna, prenditi del tempo per imparare e capire i tuoi colleghi. Ricorda che non devi dimostrare nulla. Ogni tavola è diversa e ognuna ha le sue idiosincrasie.

Nelle parole di una regista australiana:"Il miglior consiglio che posso dare è, sei arrivato. Siediti e basta, osservare gli altri e imparare. Una volta compresi i problemi, domanda in modo contestualmente accettabile”.

In definitiva, i consigli di amministrazione devono affrontare una serie unica di circostanze e, non importa quanta governance procedurale sia messa in atto, ogni organizzazione dovrebbe essere considerata un'entità unica.