CEO, Fatti gli affari tuoi! Perché e come i CEO aziendali dovrebbero prestare maggiore attenzione alle funzioni aziendali

L'ufficio aziendale è composto dall'Amministratore Delegato e dalle funzioni aziendali. È il principale veicolo per fornire valore aggiunto aziendale. Eppure le funzioni aziendali spesso hanno prestazioni inferiori e gli uffici aziendali spesso non aggiungono valore. Riteniamo che ciò sia dovuto al fatto che i CEO concentrano la maggior parte della loro attenzione sulla strategia di portafoglio e sui problemi aziendali e dedicano troppo poca attenzione alla guida e alla conduzione della propria attività:l'ufficio aziendale.

Sorprendentemente, molti CEO prestano troppo poca attenzione alle funzioni aziendali che compongono il loro ufficio aziendale. Questo perché considerano la loro priorità principale i problemi aziendali. Questa mancanza di attenzione è ben illustrata dall'amministratore delegato aziendale di un'azienda globale di beni di consumo che ha annullato un grande progetto volto a chiarire il ruolo delle funzioni aziendali con le parole “Non ho tempo per questo in questo momento. Abbiamo troppi problemi aziendali urgenti per permetterci il lusso di guardare gli ombelichi del nostro centro aziendale”.

La mancanza di attenzione da parte degli amministratori delegati alle funzioni aziendali è evidente nella nostra ricerca su come i responsabili delle funzioni aziendali sviluppano strategie per le loro funzioni. Abbiamo chiesto a questi leader se l'amministratore delegato o un membro del comitato esecutivo li ha informati a fondo quando sono stati nominati per guidare la funzione. Sorprendentemente molti hanno affermato di aver ricevuto poche indicazioni. In più di 40 interviste ai responsabili funzionali che riportano direttamente al CEO, solo alcuni erano stati informati sulla strategia a livello aziendale e sul ruolo che la funzione avrebbe dovuto svolgere in questa strategia.

In più di 40 interviste ai responsabili funzionali che riportano direttamente al CEO, solo alcuni erano stati informati sulla strategia a livello aziendale e sul ruolo che la funzione avrebbe dovuto svolgere in questa strategia. Perché è così?

Ad alcuni capi funzionali aziendali è stato assegnato il lavoro senza alcuna guida. Altri avrebbero dovuto sviluppare una strategia per la funzione basata sulle interazioni con il comitato esecutivo. Alcuni sono stati nominati perché erano noti per avere abilità speciali nel centralizzare o decentralizzare o creare servizi condivisi o migliorare le prestazioni funzionali, ma spesso riceveva ancora poche indicazioni dirette. Questa sembra essere una critica imbarazzante agli amministratori delegati aziendali. Ma, è? È importante che gli amministratori delegati forniscano ai responsabili delle funzioni aziendali una guida chiara e, se è, perchè non lo fanno?

Lo scopo di questo articolo è spiegare perché è importante che i CEO prestino maggiore attenzione alle proprie funzioni aziendali. Forniamo tre ragioni:le funzioni aziendali aiutano a fornire le linee guida ei vincoli che consentono all'ufficio aziendale di aggiungere valore; senza un lavoro unificante da parte dell'Amministratore Delegato il lavoro delle funzioni aziendali non sarà coordinato; lasciate a se stesse le funzioni aziendali possono essere burocratiche e costose. Concluderemo con alcune riflessioni su come i CEO possono essere maggiormente coinvolti nella progettazione delle funzioni aziendali e nel monitoraggio delle loro prestazioni.

Le funzioni aziendali aiutano a fornire la strategia aziendale

La maggior parte delle grandi aziende è organizzata in divisioni aziendali che riportano a un ufficio aziendale. ¹ L'ufficio aziendale ospita l'amministratore delegato aziendale e una serie di funzioni aziendali, come Finanza, Risorse umane, Tecnologie dell'informazione, legale, Comunicazioni, ecc. Dei dirigenti che riportano direttamente all'Amministratore Delegato aziendale, circa la metà di loro sono dirigenti d'azienda, mentre l'altra metà sono responsabili di funzioni aziendali. ²

Mentre anche i CEO aziendali devono tenere d'occhio le aziende, la loro principale responsabilità è definire e attuare la strategia aziendale. ⁴ La strategia aziendale prevede di prendere decisioni in tre aree: ⁵

• su quali imprese e settori di mercato puntare,
• quali orientamenti e vincoli dare alle divisioni aziendali affinché funzionino meglio come collettività che come entità indipendenti (il valore aggiunto), e
• come organizzare l'ufficio aziendale e i processi aziendali per garantire che le linee guida e i vincoli siano forniti e il valore aggiunto. Osserviamo che la maggior parte dei processi di strategia aziendale si concentrano sulla scelta delle imprese, sulle strategie per quelle imprese e su quanto investire in ciascuna impresa. Scarsa attenzione è normalmente riservata alla questione del valore aggiunto o all'organizzazione e ai processi della sede aziendale. Questo non vuol dire che non ci sia discussione su questi temi organizzativi; è raro che la discussione faccia parte del processo di strategia aziendale.

Questa visione aziendale della strategia aziendale crea confusione tra strategia a livello aziendale e strategia a livello aziendale. Mentre la strategia di portafoglio è chiaramente un compito per il processo di strategia aziendale, le decisioni sulla strategia che ogni azienda dovrebbe perseguire e l'importo che ogni azienda dovrebbe investire sono essenzialmente questioni di strategia a livello aziendale, ⁶ non problemi di strategia a livello aziendale. In altre parole, i team di gestione di ogni azienda dovrebbero proporre le strategie per ottimizzare il posizionamento delle loro attività.

Il ruolo dell'ufficio aziendale è quello di interagire con i team di gestione delle aziende (guida e vincoli) in modi che li aiutino a svolgere meglio di quanto farebbero come società indipendenti. ⁷ Quindi, una volta prese le decisioni di portafoglio, la parte successiva dell'attività del CEO dovrebbe essere quella di definire in che modo il livello aziendale aiuta i manager aziendali a ottenere risultati migliori di quanto potrebbero fare da soli.

Vale la pena soffermarsi ancora un po' su questo punto. La giustificazione per un insieme aziendale è la performance extra che può essere creata oltre a quella delle singole attività:il valore aggiunto. ⁸ Senza valore aggiunto, l'ufficio aziendale è un onere aggiuntivo per le imprese. In altre parole, articolare questo valore aggiunto dovrebbe essere un'agenda fondamentale per il CEO. Senza chiarezza sulle fonti di valore aggiunto, è improbabile che si crei un valore extra, e i manager delle funzioni aziendali non avranno obiettivi chiari attorno ai quali sviluppare le loro strategie.

Senza valore aggiunto, l'ufficio aziendale è un onere aggiuntivo per le imprese. In altre parole, articolare questo valore aggiunto dovrebbe essere un'agenda fondamentale per il CEO.

Una volta chiare le fonti di valore aggiunto, la parte finale dell'attività del CEO dovrebbe essere quella di definire i dirigenti, abilità, funzioni e processi della sede aziendale che assicurino il valore aggiunto. In altre parole, l'amministratore delegato dovrebbe fornire una guida alle funzioni aziendali in modo che possano essere parte del processo di consegna del valore aggiunto aziendale.

Allora perché questo non accade? Perché i processi di strategia aziendale sono sbilanciati verso le decisioni di portafoglio? Perché viene data così poca attenzione alle fonti del valore aggiunto e al ruolo delle funzioni aziendali nel fornire il valore aggiunto?

In un progetto di ricerca parallelo, abbiamo scoperto più di una dozzina di ragioni. Questi andavano da distrazioni, come nuovi requisiti di governance; problemi che sorgono nelle imprese che richiedono attenzione immediata; difficoltà politiche in merito alla revisione delle funzioni aziendali; e incertezza sul modo migliore per definire il valore aggiunto della sede aziendale e allineare le funzioni dietro questo valore aggiunto. Tuttavia, uno dei motivi più comuni era che i CEO (e gli strateghi aziendali) ⁹ non considerano ugualmente importanti le tre parti della strategia aziendale. Si concentrano sul portafoglio e sulle decisioni di investimento, e non sentono la stessa responsabilità di definire il valore aggiunto della sede aziendale o di disegnare le funzioni aziendali:non vedono la sede aziendale come parte essenziale della propria attività.

Le funzioni aziendali spesso sviluppano strategie idiosincratiche

La nostra ricerca ha anche mostrato che il modo in cui le funzioni aziendali sviluppano le proprie strategie dipende fortemente dalla personalità e dall'esperienza del capo della funzione piuttosto che dalla comprensione della strategia aziendale. Abbiamo scoperto che hanno sviluppato le loro strategie funzionali in una varietà di modi idiosincratici.

Alcune strategie funzionali sono state guidate da esperienze che il capo della funzione aveva avuto in precedenti lavori con altre aziende. Come ha spiegato un responsabile IT:"Ho sempre spinto per il controllo centralizzato dell'infrastruttura e dei sistemi operativi IT perché questo è l'unico modo che ho trovato per elevare gli standard, aumentare la standardizzazione e controllare i costi”. In contrasto, in un'altra azienda il responsabile IT ha suggerito il contrario:“Indubbiamente, i processi IT decentralizzati aiutano a contenere i costi. Una volta accentrato, ogni sistema funziona con gli stessi standard elevati, il che si traduce in progetti placcati in oro che fanno più di quanto le aziende hanno bisogno.

Altre strategie funzionali sono state guidate da ciò che le divisioni aziendali erano disposte ad accettare:“Dovresti iniziare conquistando la fiducia delle divisioni aziendali. Non mi piace lanciare nessuna iniziativa senza il pieno supporto delle imprese”. In altri casi, il capo della funzione ha valutato la situazione, ha individuato le aree in cui riteneva che la funzione potesse aggiungere valore e ha presentato al comitato esecutivo aziendale un piano di attività per l'approvazione.

Questi processi possono aver portato tutti a buone strategie funzionali. Tuttavia, con questi approcci idiosincratici è improbabile che le strategie delle diverse funzioni aziendali siano allineate. Nessuno dei nostri intervistati ha suggerito di aver sviluppato la propria strategia funzionale in collaborazione con altre funzioni aziendali.

A meno che l'amministratore delegato non presti maggiore attenzione alle funzioni aziendali, ci sono poche possibilità di raggiungere l'allineamento all'interno della sede aziendale e di fornire alle divisioni aziendali gli "orientamenti e vincoli" coordinati necessari per creare il valore aggiunto aziendale.

A meno che l'amministratore delegato non presti maggiore attenzione alle funzioni aziendali, ci sono poche possibilità di raggiungere l'allineamento all'interno della sede aziendale e di fornire alle divisioni aziendali gli "orientamenti e vincoli" coordinati necessari per creare il valore aggiunto aziendale.

Le funzioni aziendali possono diventare burocratiche e costose

Le funzioni aziendali possono essere una delle principali fonti di sottoperformance. ¹⁰ Lasciati a se stessi, funzioni aziendali, come il resto di noi, tendono a perseguire i propri programmi. Credendo nell'importanza della loro funzione, i manager cercano modi per aumentare la loro influenza e il loro impatto. Ciò può causare l'impostazione di criteri da parte delle funzioni, introdurre processi e formare personale che sembri ragionevole da un punto di vista funzionale, ma imponga oneri e vincoli alle aziende che ne rendono più difficile il successo. “Vengo dalla sede centrale e sono qui per aiutarti, ” è uno scherzo ampiamente riconosciuto. Questo perché le divisioni aziendali di tutto il mondo hanno subito interferenze ben intenzionate ma fuorvianti da parte delle funzioni della sede centrale.

Le funzioni aziendali possono essere una delle principali fonti di sottoperformance. Lasciati a se stessi, funzioni aziendali, come il resto di noi, tendono a perseguire i propri programmi.

La nostra ricerca ha scoperto numerose situazioni in cui l'attuale responsabile della funzione ha spiegato che, prima che lui o lei arrivasse, la funzione precedente era poco performante. Come ha sottolineato un responsabile delle risorse umane, “Quando sono entrato mi è stato detto che avevamo un ottimo sistema di gestione delle prestazioni. Ma quando sono uscito per le imprese, Ho una scrollata di spalle gallica. Non avevano alcun collegamento con il sistema. Qualcuno nelle risorse umane aveva creato questo enorme sistema che non è stato compreso o utilizzato correttamente".

Lasciati a se stessi, le funzioni aziendali possono cercare di facilitare il loro lavoro. Standardizzano i processi per semplificare il lavoro che devono svolgere. Limitano i servizi per ridurre i picchi e gli avvallamenti. Impongono vincoli alle imprese in modo che abbiano meno variazioni da affrontare. Tutte queste azioni possono portare a guadagni di efficienza all'interno della funzione aziendale, ma possono anche creare difficoltà alle imprese. Spesso i costi imposti alle imprese sono maggiori dei risparmi nella funzione aziendale.

Lasciati a se stessi, le funzioni aziendali possono diventare inefficienti. aggiungono personale, non riescono a elevare gli standard e resistere al cambiamento. Come era solito commentare il defunto Sumantra Ghoshal:cercare di far accadere qualcosa in alcune aziende è come camminare per Calcutta durante il monsone. Ha paragonato questo a camminare nei boschi vicino a Fontainebleau in primavera. “In un ambiente, ogni passo prosciuga le tue ultime risorse di energia. Nell'altro, ogni nuova vista porta nuova energia ed eccitazione.”

Come i CEO possono prestare maggiore attenzione alle funzioni aziendali

A meno che i CEO non dedichino più tempo alle funzioni aziendali, non saranno allineati con la strategia aziendale, non saranno ben coordinati, e saranno soggetti a prestazioni insufficienti. Quindi cosa dovrebbero fare i CEO? I seguenti suggerimenti si basano sulla nostra visione della strategia aziendale e sulle intuizioni che abbiamo acquisito da quelle società che sembrano svolgere un lavoro migliore nella gestione delle funzioni aziendali. Distinguiamo tra la progettazione della funzione e il monitoraggio della funzione una volta che è stata progettata. ¹¹

Progettare le funzioni aziendali
I CEO possono garantire che il processo di strategia aziendale generi chiarezza sulle fonti del valore aggiunto aziendale. Un modo per farlo è insistere sul fatto che il piano strategico aziendale definisca una manciata di fonti di valore aggiunto, spesso solo tre, che soddisfano il test del 10%:si prevede che ciascuna fonte di valore aggiunto incrementi la capitalizzazione di mercato dell'intera azienda di almeno il 10% rispetto a quella che sarebbe senza la carica aziendale. ¹²

Un esempio di valore aggiunto che soddisfa il test del 10% è il requisito di Jack Welch negli anni '80 che le divisioni aziendali di GE generassero piani credibili per diventare il n. 1 o il n. 2 globale nei loro mercati. Quelli che hanno fallito la sfida sono stati risolti, venduto o chiuso. Questa "guida" ha indotto i team di gestione a spostare la propria attenzione dai mercati statunitensi locali a quelli globali e ha aiutato GE a passare da una forte azienda statunitense a leader mondiale.

Un altro esempio è il consiglio Barry Diller, CEO di Interactive Corporation, ha dato ai suoi giovani affari su Internet, come Expedia e Hotels.com. Li ha incoraggiati a negoziare più duramente con i fornitori. Inoltre, ha sostenuto questo con la volontà di condurre lui stesso alcuni dei negoziati. Di conseguenza, ha aiutato molte delle sue aziende a ridurre i costi del 20-30%.

Con un breve elenco di grandi fonti di valore aggiunto, il CEO può utilizzare una semplice tabella per aiutare ad allineare il design delle funzioni aziendali. La tabella riporta le grandi fonti di valore aggiunto in basso nella colonna di sinistra ed elenca le principali funzioni aziendali lungo la riga in alto. Nelle caselle di testo della tabella, è possibile definire il contributo che ciascuna funzione apporta a ciascuna fonte di valore aggiunto. Qualche volta, non c'è contributo. A volte tutte le funzioni danno un contributo. Chiarendo il ruolo che ciascuna funzione svolge in ciascuna delle principali fonti di valore aggiunto, l'Amministratore Delegato fornisce indicazioni per il disegno della funzione aziendale.

Una volta chiarito il ruolo di valore aggiunto di ciascuna funzione, le teste funzionali possono considerare ulteriori livelli di attività funzionale. Una fonte di attività aggiuntiva proviene da elementi non discrezionali, come la rendicontazione finanziaria, e controlli, come l'audit interno. Poiché le funzioni spesso attribuiscono più importanza ai loro controlli funzionali di quanto non sia garantito da una prospettiva commerciale, Gli amministratori delegati dovrebbero verificare che queste attività non discrezionali e di controllo siano realmente necessarie. In una società, l'amministratore delegato richiede che ogni funzione elenchi tutte le politiche o i controlli obbligatori che imporrà alle divisioni aziendali, e li sottopone ogni anno alla sua firma.

Lo strato finale dell'attività funzionale coinvolge minori fonti di valore aggiunto, come il libro paga centrale, servizi di contabilità o un'unità di servizi di pianificazione. Queste attività non soddisfano il test del 10%, ma possono ancora aggiungere valore. Qui, è importante che il CEO metta in discussione ciascuna di queste attività per assicurarsi che non creino effetti collaterali negativi per le divisioni aziendali. Poiché i guadagni sono inferiori al 10%, l'amministratore delegato non dovrebbe correre rischi. Se c'è la possibilità che queste attività danneggino le imprese, dovrebbero essere eliminati.

Aiutando a definire le principali fonti di valore aggiunto, verificando che siano necessarie attività non discrezionali e di controllo ed escludendo qualsiasi attività aggiuntiva che possa avere conseguenze negative per le imprese, l'Amministratore Delegato può guidare la progettazione delle funzioni nella sede aziendale.

Monitoraggio funzioni aziendali

Ci sono forze al lavoro che fanno perdere la concentrazione alle funzioni aziendali, costruire la burocrazia e interferire con le divisioni aziendali. Ciò è particolarmente vero nell'ambiente attuale poiché molte aziende stanno aumentando il loro grado di centralizzazione. ¹³ Di conseguenza, l'amministratore delegato e il comitato esecutivo devono monitorare continuamente queste funzioni.

I CEO possono utilizzare molti strumenti diversi. Per esempio, alle funzioni aziendali può essere chiesto di presentare annualmente i propri piani funzionali in modo che i loro pari e i responsabili delle principali imprese possano sfidarli e rivederli. L'agenda del processo di pianificazione annuale è spesso affollata di revisioni dei piani aziendali. Dunque, le revisioni dei piani funzionali aziendali possono essere effettuate in un diverso periodo dell'anno o ripartite nell'arco dell'anno. La tempistica della revisione non è critica; la disciplina annuale dell'impugnazione è l'obiettivo.

Un'altra possibilità è quella di valutare regolarmente il livello di soddisfazione di ciascuna divisione aziendale con ciascuna funzione aziendale. Poiché il ruolo principale della maggior parte delle funzioni aziendali è quello di aggiungere valore alle imprese, è utile sondare le imprese per valutare la loro soddisfazione. In una società, il CEO ha insistito affinché le aziende fornissero un feedback mensile su un nuovo team di marketing centrale che aveva istituito. È probabile che il feedback mensile non sia appropriato per tutte le funzioni, ma può essere utile quando viene impostata una nuova funzione. Per le funzioni mature una scorecard annuale di soddisfazione aiuta a creare un benchmark oggettivo rispetto al quale può avere luogo la revisione funzionale annuale.

Le funzioni aziendali richiedono l'attenzione del CEO

Negli ultimi anni, molte aziende hanno creato attività funzionali centralizzate e le funzioni aziendali sono diventate più influenti. Questo, tuttavia, non sembra riflettersi nell'attenzione che i CEO dedicano alle funzioni aziendali. Creare un ufficio aziendale ad alte prestazioni non è un compito facile. Questo è in parte il motivo per cui molti CEO prestano troppo poca attenzione a questo argomento. Un CEO ha spiegato, “Non ho affrontato le funzioni aziendali perché non voglio aprire questo campo minato politico. Una volta avviata una revisione del centro aziendale, scateni forze pericolose”.

L'attività del CEO è la gestione del team centrale per garantire che, insieme, gli “orientamenti e vincoli” dati alle divisioni aziendali aggiungono valore.

Tuttavia, le prestazioni delle funzioni aziendali sono importanti per il successo dell'intera azienda almeno quanto le prestazioni di una grande divisione aziendale. Inoltre, le funzioni aziendali costituiscono il team personale del CEO. Ogni team di gestione della divisione ha un'attività da gestire. L'attività del CEO è la gestione del team centrale per garantire che, insieme, gli “orientamenti e vincoli” dati alle divisioni aziendali aggiungono valore. Assicurando che il processo di strategia aziendale definisca le principali fonti di valore aggiunto aziendale e collegando i piani funzionali a tali fonti di valore aggiunto, I CEO possono migliorare le prestazioni delle funzioni aziendali e aumentare il valore delle loro aziende.