Cultura aziendale:cos'è e perché è importante

di Adrian Furnham

Una cultura aziendale funzionale avvantaggia sia l'azienda che i suoi dipendenti. In questo articolo, l'autore fornisce una panoramica sull'origine e sul concetto di cultura aziendale e illustra le strategie di cambiamento che le organizzazioni possono implementare per spostare l'attuale cultura aziendale a quella desiderata e ottenere un migliore successo organizzativo.

Così come cultura nazionale c'è anche la potente forza chiamata cultura aziendale . È più facile definirlo come "il modo in cui facciamo le cose da queste parti". Molti consulenti attesteranno il desiderio dei senior manager di "cambiare la cultura aziendale" che percepiscono come causa di scarsa produttività, impegno e turnover. Quanto è facile farlo è un'altra cosa!

Chiunque abbia cambiato lavoro di recente è profondamente consapevole della cultura aziendale, mentre i "vecchi" hanno smesso di notare le stranezze nel "consueto comportamento in ufficio".

La cultura detta tutto, dal codice di abbigliamento al cronometraggio; stile e-mail all'etichetta della pausa caffè; titoli di lavoro al comportamento dopo il lavoro. La cultura aziendale è spesso drammaticamente diversa dai comportamenti prescritti e vietati nella dichiarazione di missione o nella dichiarazione di valori:ciò che dicono di credere e di fare è molto diverso da ciò che accade realmente.

Le disfunzioni nella cultura organizzativa possono erodere un'azienda dall'interno, facendogli perdere il suo vantaggio commerciale e rendendo difficile trattenere o reclutare talenti.

Ma ancora più importante, la cultura aziendale ha un effetto diretto e potente sia sulla produttività che sulla soddisfazione. Chiaramente, la disfunzione nella cultura organizzativa può erodere un business dall'interno, facendogli perdere il suo vantaggio commerciale e rendendo difficile trattenere o reclutare talenti.

Il processo decisionale e il successo di un singolo manager sono una funzione parte della cultura aziendale. Per questo i ricercatori si interessano attivamente alle “dinamiche del team”.

Negli ultimi 30 anni nei circoli manageriali, la cultura aziendale è stato il “gusto del mese”. libri, articoli e documenti apparsi su questo argomento sono stati numerosi ed è ora ampiamente adottato sia negli ambienti professionali che accademici.

È stato utilizzato per prevedere e spiegare una grande varietà di comportamenti nelle organizzazioni, sia successo che insuccesso, e molte organizzazioni grandi e piccole hanno tentato quelli che chiamano programmi di cambiamento culturale.

Ci è voluto molto tempo prima che alcuni manager e scienziati di gestione si rendessero conto che le questioni "soft" delle risorse umane possono svolgere un ruolo così importante nel successo (o fallimento di qualsiasi organizzazione).

Com'è possibile che così tanti individui all'interno di un'organizzazione condividano atteggiamenti di base, modelli di comportamento, aspettative e valori? In altre parole, come si forma e come si mantiene una cultura? Qual è l'origine della cultura aziendale?

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L'origine della cultura aziendale
La cultura aziendale si basa essenzialmente sulle esigenze degli individui di ridurre l'incertezza e di avere un riferimento che guidi le proprie azioni. Questa necessità di ridurre l'incertezza è risolta dall'evoluzione degli standard di comportamento (cosa fare e non fare) e delle norme di percezione degli eventi.

in primo luogo , la cultura organizzativa può essere tracciata, almeno in parte, al fondatori dell'azienda o quelli che l'hanno fortemente plasmata nel recente passato. Questi individui spesso possiedono personalità dinamiche, valori forti, e una visione chiara di come dovrebbe essere l'organizzazione. Dal momento che sono sulla scena per primi, e/o svolgere un ruolo chiave nell'assunzione del personale iniziale, i loro atteggiamenti e valori sono prontamente trasmessi ai nuovi dipendenti.

Il risultato è che queste opinioni diventano quelle accettate nell'organizzazione, e persistono finché i fondatori sono sulla scena, o anche più a lungo. Dato il periodo di tempo durante il quale le culture si stabiliscono, le ragioni per cui le persone fanno le cose potrebbero essere dimenticate, tuttavia perpetuano i valori e le filosofie del fondatore.

secondo , La cultura organizzativa spesso si sviluppa da, o è cambiato da, un l'esperienza dell'organizzazione con le esigenze esterne . Ogni organizzazione deve trovare una nicchia e un'immagine per sé nel proprio settore e nel mercato. Mentre si sforza di farlo, potrebbe scoprire che alcuni valori e pratiche funzionano meglio di altri, ad esempio un'organizzazione può acquisire gradualmente un profondo, impegno condiviso per l'alta qualità, e un'altra azienda potrebbe scoprire che la vendita di prodotti di qualità moderata, ma a prezzi bassi, funziona meglio per questo. Il risultato:prende forma un valore dominante incentrato sulla leadership di prezzo.

Quindi, la pressione per cambiare cultura per “adattarsi” all'ambiente esterno è costante, soprattutto in tempi turbolenti. Davvero, è perché l'ambiente aziendale cambia più rapidamente della cultura aziendale che molti manager vedono che l'adozione della giusta cultura può essere un fattore importante per il successo aziendale, questo è, di pensare e comportarsi diversamente per essere allineati con la realpolitik dell'ambiente commerciale.

In terzo luogo , la cultura si sviluppa dal necessità di mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell'organizzazione. A seconda della natura della sua attività, e le caratteristiche della persona che deve assumere, possono svilupparsi aspettative e valori diversi.

Proprio come i gruppi attraversano una sequenza ben nota nel loro sviluppo, ricordato come formando, assalto, normare ed eseguire, così fanno le culture aziendali.

Così, se un'azienda ha bisogno di una comunicazione rapida e aperta tra i suoi dipendenti, e rapporti di lavoro informali, un'espressione aperta di opinioni verrà probabilmente valutata al suo interno. In contrasto, valori e stili di comunicazione molto diversi possono svilupparsi in altre organizzazioni che lavorano in altri settori con diversi tipi di personale. Proprio come i gruppi attraversano una sequenza ben nota nel loro sviluppo, ricordato come formando, assalto, normare ed eseguire, così fanno le culture aziendali. Davvero, è lo sviluppo di norme comportamentali che è al centro stesso della cultura.

12 tipi di cultura aziendale
La cultura si crea attraverso due fattori principali. in primo luogo , c'è formazione di norme sugli incidenti critici, in particolare dove si sono verificati errori; questo è, le lezioni apprese da importanti eventi aziendali (spesso crisi) sono fattori di importanza cruciale nella formazione (o nel cambiamento) della cultura.

Comprendere i fattori che portano alla creazione della cultura aziendale è importante perché servono anche a evidenziare i fattori su cui concentrarsi quando si cambia quella cultura.

secondo , c'è identificazione con i leader e ciò a cui i leader prestano attenzione, misurare e controllare; come reagiscono i leader a incidenti critici e crisi organizzative; modelli di ruolo e coaching deliberati; criteri operativi per l'assegnazione di premi e status; criteri operativi per la selezione delle assunzioni, promozione pensionamento e scomunica.

Il ruolo di leader visionari unici non può essere sottovalutato. Comprendere i fattori che portano alla creazione della cultura aziendale è importante perché servono anche a evidenziare i fattori su cui concentrarsi quando si cambia quella cultura.

Un modo semplice per avere un'idea del concetto e della sua misurazione è guardare la misura di seguito ideata da Cooke e Lafferty (1989). Le persone sono tenute a completare un questionario relativamente breve, che produce punteggi sulle dimensioni sottostanti. La frase tra parentesi è una tipica domanda del test che misura quella particolare cultura:

1. A Cultura umanistica-utile caratterizza le organizzazioni gestite in modo partecipativo e centrato sulla persona. Ci si aspetta che i membri siano di supporto, costruttivi e aperti all'influenza nei loro rapporti reciproci. (Aiutare gli altri a crescere e svilupparsi; prendersi del tempo con le persone.)

2. An Cultura di affiliazione caratterizza le organizzazioni che attribuiscono un'elevata priorità alle relazioni interpersonali costruttive. Ci si aspetta che i membri siano amichevoli, aperti e sensibili alla soddisfazione del proprio gruppo di lavoro. (Comportarsi con gli altri in modo amichevole, condividere sentimenti e pensieri.)

3. An Cultura dell'approvazione descrive le organizzazioni in cui i conflitti sono evitati e le relazioni interpersonali sono piacevoli, almeno superficialmente. I membri ritengono che dovrebbero essere d'accordo con, ottenere l'approvazione e piacere agli altri. (Assicurarsi che le persone ti accettino; "andare d'accordo" con gli altri.)

4. A Cultura convenzionale è descrittivo di organizzazioni conservatrici, tradizionale, e burocraticamente controllato. I membri sono tenuti a conformarsi, segui le regole e fai una buona impressione. (Seguendo sempre politiche e pratiche; adattandosi allo “stampo”.)

5. A Cultura dipendente è descrittivo delle organizzazioni che sono controllate gerarchicamente e non partecipative. Il processo decisionale centralizzato in tali organizzazioni porta i membri a fare solo ciò che viene loro detto e a prendere decisioni chiare con i superiori. (Fa piacere a coloro che ricoprono posizioni di autorità; fare ciò che ci si aspetta.)

6. An Cultura dell'evitamento caratterizza le organizzazioni che non riescono a premiare il successo ma tuttavia puniscono gli errori. Questo sistema di ricompensa negativa porta i membri a trasferire le responsabilità ad altri ed evitare ogni possibilità di essere accusati di un errore. (Aspettando che gli altri agiscano per primi; prendendo poche possibilità.)

7. An Cultura oppositiva descrive le organizzazioni in cui prevale il confronto e il negativismo viene premiato. I membri acquisiscono status e influenza essendo critici e, così, sono rinforzati per opporsi alle idee degli altri e per prendere decisioni sicure (ma inefficaci). (Evidenziando i difetti; essendo difficile impressionare.)

8. A Cultura del potere è descrittivo di organizzazioni non partecipative strutturate sulla base dell'autorità inerente alle posizioni dei membri. I membri credono di essere ricompensati per aver assunto il comando, controllo dei subordinati e, allo stesso tempo, rispondere alle richieste dei superiori. (Costruire sulla propria base di potere; motivare gli altri in ogni modo necessario.)

9. A Cultura competitiva è quello in cui si apprezza la vincita e i membri vengono premiati se si superano a vicenda. Le persone in tali organizzazioni operano in una struttura "vinci/perdi" e credono di dover lavorare contro (piuttosto che con) i loro coetanei per essere notati. (Trasformare il lavoro in una gara; non dare mai l'impressione di perdere.)

10. A Competenza/cultura perfezionista caratterizza le organizzazioni in cui il perfezionismo, persistenza, e il duro lavoro sono apprezzati. I membri sentono di dover evitare tutti gli errori, tieni traccia di tutto, e lavorare per lunghe ore per raggiungere obiettivi ben definiti. (Fare le cose perfettamente; tenere tutto sotto controllo.)

11. An Cultura del successo caratterizza le organizzazioni che fanno le cose bene e apprezzano i membri che stabiliscono e realizzano i propri obiettivi. I membri di queste organizzazioni fissano obiettivi sfidanti ma realistici, stabilire piani per raggiungere questi obiettivi, e perseguirli con entusiasmo. (Perseguendo uno standard di eccellenza; mostrando apertamente entusiasmo.)

12. A Cultura dell'autorealizzazione caratterizza le organizzazioni che valorizzano la creatività, qualità più che quantità, e sia la realizzazione del compito che la crescita individuale. I membri di queste organizzazioni sono incoraggiati a trarre piacere dal loro lavoro, sviluppare se stessi, e intraprendere nuove e interessanti attività. (Pensare in modi unici e indipendenti; svolgere bene anche compiti semplici.)

Queste culture sono state a loro volta raggruppate in tre categorie:i tipi 1-4 sono stati descritti come soddisfacente , 5-8 as sicurezza e 9-12 dipendente culture. La ricerca dei miei colleghi e del sottoscritto indica che questo può essere uno strumento utile per descrivere la cultura attuale ma anche la cultura richiesta.

La strategia del cambiamento

La strategia di cambiamento di solito implica pensare a quale sia la cultura aziendale ideale, valutando l'attuale cultura aziendale nei termini degli stessi concetti e poi facendo la classica gap analysis. Il prossimo, passo più importante, sta cercando di escogitare modi per spostare la corrente verso la cultura desiderata.

Classicamente, le organizzazioni provano diverse strategie per cambiare la loro cultura. Alcuni ne provano più di uno contemporaneamente o in ordini diversi a seconda di vari fattori come chi è responsabile, quanto successo sia apparsa la strategia e la stessa cultura aziendale. I classici cinque sono:

1. La strategia della compagnia . La strategia della fratellanza si basa molto su vari eventi per annunciare e discutere cosa deve essere cambiato e come. Le persone a tutti i livelli sono ascoltate; tuttavia, questo approccio "caldo e sfocato" enfatizza l'impegno personale rispetto alle idee. Questa strategia è contraria al conflitto; può perdere questioni cruciali e perdere tempo.

2. La strategia politica . La strategia cerca di identificare e persuadere coloro che sono più rispettati con influenza e potere e che hanno grandi collegi elettorali e che quindi modellano la cultura. L'idea è di adulare, contrattare e scendere a compromessi per raggiungere i loro fini, che di solito è l'introduzione di nuovi metodi che riflettono valori diversi. Ma questo può destabilizzare l'organizzazione e mantenere la credibilità può essere difficile perché la strategia è subdola.

3. La strategia economica . Questa strategia crede che il denaro sia il miglior persuasore. Questo è l'approccio che presuppone che le persone agiscano in modo più o meno logico, ma che la loro logica si basa su motivi interamente economici. Ma "comprare le persone" può essere costoso e gli effetti a breve termine. La strategia ignora anche i problemi emotivi e tutte le domande oltre al profitto finale.

4. La strategia accademica . Questa strategia presuppone che se presenti alle persone informazioni sufficienti e i fatti corretti, accetteranno la necessità di cambiare e come farlo. Lo stratega accademico commissiona studi e relazioni a dipendenti, esperti e consulenti. La "paralisi da analisi" spesso si verifica perché la fase di studio dura troppo a lungo e i risultati e le raccomandazioni sono spesso obsoleti quando vengono pubblicati.

5. La strategia ingegneristica . Questo approccio tecnocratico presuppone che, se la natura fisica di un lavoro è cambiata, abbastanza persone saranno costrette a cambiare. È un metodo di reingegnerizzazione. Tale cambiamento può anche spezzare team felici ed efficienti. La strategia è limitata perché solo i manager di alto livello possono capirla davvero, è impersonale e ignora la domanda:"Cosa c'è dentro per me?"

Gli strateghi del cambiamento culturale si dividono su una serie di questioni. Se si tenta di cambiare gli atteggiamenti, convinzioni e valori o più semplicemente i comportamenti delle persone legati al lavoro? Dovresti usare carota e bastone (ricompensa e punizione) o solo l'uno o l'altro per ottenere il massimo effetto? Si dovrebbe avviare il processo di cambiamento dall'alto o dal basso nelle organizzazioni? Si dovrebbe "ingegnerizzare una crisi" per convincere davvero le persone a salire a bordo?

L'interesse di accademici e professionisti per la cultura aziendale è continuato per mezzo secolo. Sebbene in qualche modo illusorio, quasi tutti riconoscono il proprio ruolo nel determinare il successo e il fallimento aziendale.

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