L'anatomia del consiglio di amministrazione Cultura

Di Patrick R. Dailey

La cultura conta più di prima. A meno che non sia in atto la giusta cultura del consiglio di amministrazione, è probabile che non accada nulla di speciale.

Registi di talento siedono spalla a spalla attorno a un tavolo da lavoro, concentrati sugli imperativi strategici della loro azienda guidati da un superbo presidente al timone, ma a meno che non sia in atto la giusta cultura del consiglio di amministrazione, è probabile che non accada nulla di speciale.

Oggi, la cultura è un fattore determinante per l'efficacia del consiglio di amministrazione più critico rispetto all'era passata del servizio cerimoniale del consiglio. Come mai? Poiché i consigli contemporanei funzionano come deliberativi, gruppi di lavoro piuttosto che semplicemente presiedere. Le regole di base culturali che dettano l'attenzione del regista, comportamento, propensione al rischio, e i processi decisionali sono semplicemente più critici per l'efficacia di un consiglio perché i consigli sono più al lavoro di prima.

È un errore non comprendere la forza e il focus della cultura del tuo consiglio di amministrazione. La cultura costruttiva favorisce dinamiche lavorative costruttive; le culture disfunzionali non sono più fastidi benigni; sono spesso distruttivi per il valore per gli azionisti, come si può vedere dall'impatto dei consigli di amministrazione, tra cui AIG, News Corp., Hewlett Packard, Yahoo, e recentemente Avon.

Lo scopo di questo articolo è spiegare la cultura del consiglio di amministrazione in un linguaggio semplice. L'articolo descrive le implicazioni della cultura del consiglio di amministrazione sulla selezione degli amministratori, dinamica di bordo, il processo decisionale, e sviluppo del consiglio di amministrazione. Si sostiene che una maggiore conoscenza della cultura insieme a una maggiore attenzione e strumenti migliori per la valutazione/rinnovo del consiglio miglioreranno le dinamiche del consiglio e i processi decisionali. In definitiva, gli azionisti beneficiano di più astuti, direzione unificata del consiglio di amministrazione.

Cultura definita

Mentre la cultura opera più spesso sullo sfondo, è inequivocabilmente presente. È il corpo delle credenze accumulate, ipotesi, atteggiamenti, i valori, ed esperienze degli amministratori di un consiglio che si manifestano collettivamente in decoro, protocollo, norme, processi decisionali prevalenti, e la concentrazione del potere e dei privilegi. La cultura funziona come un timone sempre presente che ordina i problemi, priorità, e può esercitare una profonda influenza sul comportamento individuale.

La cultura può fornire sollevare così come causa trascinare efficacia a bordo e soddisfazione degli amministratori. Le regole culturali possono essere raccolte dai rituali, protocolli, regole, disposizione fisica, così come storie organizzative che sono spesso piene di messaggi culturali. La cultura insegna le cose da fare e da non fare e può insorgere per penalizzare coloro che non rispettano le sue norme e regole non scritte.

Colloquiale, la cultura è “ come facciamo le cose da queste parti .”

Perché puntare sulla cultura di bordo?

La cultura è l'elemento costitutivo del comportamento di gruppo.

È stato dimostrato che le culture hanno un impatto diretto sulle prestazioni e sulla competitività delle imprese. All'inizio, l'impatto della cultura sulla performance aziendale sostenibile è stato portato avanti da Deal e Kennedy nel loro importante libro, Culture aziendali [1982]. Daniel Denison ha creato il collegamento inconfutabile tra cultura e risultati finanziari in Cultura aziendale ed efficacia organizzativa [1997]. David Nadler in Costruire schede migliori [2006] ha offerto una visione convincente che cultura del consiglio rimane un fattore sottovalutato nell'efficacia dei consigli di amministrazione che forniscono una guida strategica e adempiono alle loro responsabilità fiduciarie. Molte aziende fanno riferimento alla cultura come ingrediente chiave per costruire valore per gli azionisti a lungo termine. In particolare, GE afferma che la cultura inizia dal suo consiglio di amministrazione per dare forma alla visione, dare il tono al lavoro e all'interazione, guidare l'apprendimento e il cambiamento, e aprire le porte al volontariato e alla filantropia. E di recente, Ram Charan ha parlato di culture indecise , che vengono corretti non attraverso azioni normative SEC e soluzioni di best practice strutturali, ma attraverso norme culturali che generano onestà intellettuale, dialogo robusto, e feedback all'interno dei consigli per guidare i team di gestione. Charan offre potenti prescrizioni sulla crescente importanza della cultura del consiglio di amministrazione come strumento per una maggiore efficacia del consiglio.

Una maggiore conoscenza della cultura insieme a una maggiore attenzione e migliori strumenti per la valutazione/rinnovo del consiglio miglioreranno le dinamiche del consiglio e i processi decisionali.

Le culture insegnano. Le culture si autoalimentano. Le lezioni sono trasmesse in argomenti che spaziano da questioni cruciali inclusi valori, regole di decisione, norme, stili e pratiche di lavoro fino a questioni informali apparentemente di scarsa importanza reale. Gli amministratori di nuova nomina si assimilano a una cultura prevalente deducendo le norme del consiglio di amministrazione, simboli, formalità, assertività, disponibilità del regista, e la forza del cerchio interno. Da questo punto di partenza, i nuovi direttori "imparano le regole" del comportamento accettabile se sono stati introdotti come membri complementari o agenti di cambiamento. E il ciclo ricomincia con questi nuovi registi che imparano e si attengono alla cultura, praticando le norme nel loro servizio di consiglio, e poi modellare la cultura ai nuovi amministratori che entrano nel consiglio nel tempo.

Le culture puniscono. Le culture si autodifendono. Non sono benigni. All'interno delle schede, il circolo ristretto è spesso il custode della cultura del consiglio. Le violazioni delle norme culturali non scritte e spesso non dette possono comportare la rimozione dal canale di comunicazione, emarginato, e taglio. Gli amministratori hanno sempre un voto ma possono perdere la loro voce o credibilità a causa della trasgressione. Alcuni consigli di amministrazione mettono i trasgressori nell'area di rigore e i direttori guadagnano la strada per tornare a diventare membri del consiglio completo. Altre schede non consentono il ripristino. I membri emarginati sarebbero prudenti ad andare avanti. È prudente essere un buon studente della cultura del consiglio.

Le culture sono resistenti al cambiamento. Le culture resistenti sono una forza da non sottovalutare mentre i consigli di amministrazione tracciano nuove vette per professionalità e governance. La navigazione nel cambiamento richiede un presidente politicamente abile che percepisca la necessità di cambiamento e abbia il coraggio di perseguire un'agenda di cambiamento. Questo programma di cambiamento inizia con la comprensione da parte di un consiglio della sua cultura attuale - quali aspetti forniscono sollevare ; quali aspetti causano trascinare sull'efficacia del consiglio. Poi, l'agenda del cambiamento può essere tracciata poiché il presidente facilita il consenso tra il consiglio sulle lacune che devono essere colmate, e le tattiche concordate per il cambiamento.

Il messaggio di una vasta gamma di illustri esperti è coerente e chiaro. Comprendere la cultura. Rispetta le sue regole.

Elementi di cultura di bordo

Le pressioni sociali e normative sui consigli di amministrazione per un cambiamento fondamentale sono sostanziali e ben documentate. I consigli di amministrazione stanno passando da un supporto ben intenzionato club che il Presidente e l'Amministratore Delegato di una società mettano a punto comitati di revisione composti da professionisti indipendenti guidati da un Presidente non esecutivo che sempre più credono che l'Amministratore Delegato lavori per loro. I direttori servono per una manciata di primario motivi tra cui:

• Opportunità di plasmare il futuro di un'azienda e consentire a un CEO di fungere da coach e consulente.

• Apprendimento personale e preparazione professionale continua

• Servire gli interessi della comunità e promuovere la responsabilità sociale delle imprese•    Rivestire un ruolo onorevole e responsabile.

Donne e uomini di talento sono anche sempre più consapevoli dell'onere e degli svantaggi del servizio di pensione, tra cui:

•  Esposizione a scrutinate seconde ipotesi, responsabilità personale, e danno reputazionale

• Basso potenziale per avere un impatto misurabile sul futuro di un'azienda

• Carico di lavoro esagerato e richieste di tempo riconosciute con una remunerazione piuttosto scarsa

• Dinamiche problematiche tra i registi che distolgono l'attenzione e feriscono i sentimenti.

Capire la cultura, rispettando le sue regole, e lo sforzo di modellare e sfruttare la cultura del consiglio porta a una reputazione positiva e a risultati finanziari.

Questi incentivi e ostacoli, presi insieme, fare in modo che l'adattamento culturale sia un problema di primo piano durante la selezione del regista quando le competenze, Esperienza, temperamento, e le aspettative del candidato sono valutate. E, la cultura è un'influenza durante il servizio continuo di un regista come dinamica, l'attenzione strategica sul lavoro e le questioni di compatibilità consentono, o disabilitare, deliberazione costruttiva e processo decisionale. Quando le dinamiche funzionano in modo costruttivo, il Magia di partecipazione al consiglio si realizza; in contrasto, quando le dinamiche possono decostruire e deragliare, il servizio di bordo diventa un peso.

La Figura 1 presenta i cinque fattori primari della cultura del consiglio di amministrazione: come facciamo le cose su questa lavagna? . Questo modello è il risultato di interviste e discussioni approfondite con membri del consiglio pubblici e privati ​​e presidenti di consiglio sulla leadership del consiglio di amministrazione, lavoro di bordo, il cerchio interno del tabellone, più influenze e processi decisionali. Questi cinque fattori riassumono le questioni più cruciali che i registi considerano quando spiegano " come ci si sente a servire su questa tavola '. Queste questioni sono direttamente collegate all'efficacia del consiglio di amministrazione e alla soddisfazione degli amministratori.

1. Scopo è il collante che lega i registi alla ricerca comune. Il loro impegno per una visione a lungo termine è una forza unificante. Fornisce una solida base per le decisioni, valutare i risultati, e affrontare le battute d'arresto lungo la strada. Lo scopo spesso diventa un fattore di ispirazione che nega i disaccordi direzionali e funge da forza di raduno per alte prestazioni. Lo scopo chiaro non lascia dubbi sulle responsabilità fiduciarie di un consiglio:vengono rimossi interessi conflittuali e altre incertezze che potrebbero confondere e deviare l'attenzione e la deliberazione del consiglio.

Le migliori pratiche contemporanee si aspettano che i direttori siano doppio gioco:eseguano approfondimenti sull'analisi della gestione e mettano in campo le informazioni raccolte in modo indipendente.

La cultura trasmette le intenzioni a lungo termine per l'azienda e l'intensità dell'impegno per raggiungere la visione.

Le decisioni sono il prodotto del lavoro dei consigli di amministrazione. La cultura determina in gran parte il modo in cui il lavoro viene diviso, le ore richieste, il modo in cui avviene il coordinamento e l'integrazione dei lavori tra i singoli amministratori nonché tra i comitati. Mentre ogni direttore apprezza una voce e un voto uguali, emergono dinamiche intorno a chi influenza maggiormente certe decisioni e altri amministratori che contribuiscono e altri ancora che si ritirano. Un caratteristico clima di lavoro risulta dall'equilibrio tra armonia e conflitto; collaborazione e competizione; partecipazione piena e partecipazione limitata.

La leadership della sound board è tenuta a raccogliere e ordinare le informazioni fornite dalla direzione e provenienti da altri canali. La leadership è anche richiesta per sottomettere la concorrenza dei direttori, portare il disaccordo allo scoperto per un dibattito costruttivo, e formulare decisioni valide, che si allineano con lo scopo concordato, il tutto entro un lasso di tempo accettabile.

La cultura trasmette le regole di base per il modo in cui viene condotto il lavoro del consiglio:stile di leadership, processi decisionali, influencer, e intensità.

2.Cerimoniale le schede sono state criticate per appena passando attraverso i movimenti . Le regole culturali di queste commissioni prescrivevano questo stile di comportamento e lo consideravano un servizio adeguato. comportamento curioso, richiesta oltre a quella fornita dalla direzione, e scavare a fondo nelle analisi e nelle proposte di stress test presentate dal management non era previsto. La cultura era in gran parte quella di approvare le proposte di gestione.

Le migliori pratiche contemporanee esortano i registi a essere più vigili. Forse queste pratiche creano aspettative che i registi siano doppia dama – eseguire approfondimenti sull'analisi di gestione e portare sul tavolo informazioni e analisi raccolte in modo indipendente. Gli standard di giudizio aziendale si stanno evolvendo per richiedere una maggiore competenza e un esame più approfondito.

Ci si può anche aspettare che i direttori siano sentinelle. Sentinelle si mettono alla periferia dei mercati, confini del prodotto, o tecnologie in cui leggono i deboli segnali di interruzione o opportunità e portano queste informazioni all'azienda in modo che la strategia possa essere modellata e/o le crisi possano essere abilmente gestite o evitate.

I registi contemporanei devono convivere comodamente con il disagio. Essere vigili in qualche modo significa essere sempre alla ricerca di strategie sbrogliate e inseguimenti operativi vacillanti, che potrebbe avere un impatto sostanziale sull'impresa. Probabilmente, disagio differenzia la dinamica della scheda dalla dinamica dell'unità operativa. Tavole efficaci abbracciano il disagio come una delle principali ragioni d'essere. Quelli inefficaci negano o si isolano dal disagio o soccombono al negativismo e al sospetto cronico. Quindi la cultura di efficace i consigli di amministrazione devono incoraggiare determinate norme, credenze, e comportamenti di vigilanza che possono essere ritenuti disfunzionali nelle organizzazioni operative. Purtroppo se mal gestito, queste norme, credenze e comportamenti riguardanti la vigilanza che diventano elementi disfunzionali all'interno di un consiglio, dando così luogo a negativismo cronico e decisioni gestionali di seconda ipotesi.

La cultura trasmette quanto devono scavare in profondità i registi, quanto devono essere vigili personalmente, e quanto rigorosa dovrebbe essere la loro ispezione.

La composizione del consiglio di amministrazione è importante poiché ci si aspetta che gli amministratori apportino competenze speciali che corrispondano alle competenze chiave dell'azienda.

3. Impegno è il Grasso che impegna i direttori con i loro colleghi in un servizio collaborativo.

Oggi, le sale riunioni sono luoghi in cui ogni direttore deve arrivare preparato, preparato, e pronto a contribuire. Questo è ancora più impegnativo per i nuovi amministratori perché la curva di apprendimento è ripida e le risorse di assimilazione sono spesso scarse. La composizione del consiglio di amministrazione è di crescente importanza poiché ci si aspetta che gli amministratori apportino eccellenti capacità imprenditoriali generali, cognitivo, e competenze di temperamento che si adattano alle esigenze del consiglio ora e nel futuro previsto. I comitati di nomina cercano candidati al consiglio che possono rapidamente crescere e avere un impatto immediato. Questi comitati testano il temperamento e in forma che può essere realizzato per i registi che sono complementari alla cultura così come quelli che dovrebbero essere agenti di cambiamento. I consigli di amministrazione stanno diventando più diversificati e internazionali nella loro composizione, che porta ulteriori sfide insieme a chiari vantaggi.

Le aspettative sono alte. I direttori si aspettano competenza, preparazione, e il contributo dei loro coetanei. Alcuni cercano un rifugio sicuro mentre la maggior parte cerca il pieno utilizzo, una voce uguale a tavola, e formazione continua. Tutti sono sensibili all'essere emarginati.

La cultura trasmette i modi ei mezzi per i direttori di trovare la loro strada al centro della coalizione del consiglio di amministrazione per contribuire pienamente rispetto all'essere isolati alla sua periferia.

Ci si aspetta sempre più che i direttori siano a esperto professionista , che è un livello oltre lo standard storico di professionista prudente .

4.Fidati. Il servizio di pensione è personale. Il primo problema con cui molti registi si confrontano non è la strategia dell'impresa; è il livello di rischio personale che devono affrontare. La fiducia del direttore è raramente discussa, ma sempre al primo posto.

Il processo decisionale richiede agli amministratori di fare affidamento sui colleghi per la divulgazione completa, precisione, e candore. senza fiducia, l'influenza reciproca non emerge, l'affidabilità è una preoccupazione cronica, e il consiglio non matura mai al di là dei singoli contributori riuniti da un potente presidente per l'approvazione tacita delle raccomandazioni del management. Il consiglio si decostruisce in un corpo procedurale che non riesce a innovare il piombo, o servire particolarmente bene gli azionisti.

Con solide basi di fiducia, effetti a catena problematici causati da incomprensioni o disaccordi non riescono a intaccare o far deragliare i processi decisionali. Il candore emerge. Si verifica l'assunzione di rischio interpersonale. Il conflitto costruttivo si svolge. L'innovazione accade. Gli azionisti sono ben serviti.

La cultura trasmette gli standard per la fiducia. La cultura trasmette le sanzioni per le violazioni, anche.

All'interno di ciascuno dei cinque fattori ci sono dimensioni che forniscono ulteriori dettagli su ciascun fattore. Queste dimensioni riflettono questioni che sono discusse in modo preminente da amministratori e presidenti come aree di maggiore preoccupazione per l'efficacia del processo del consiglio di amministrazione e la soddisfazione e la fidelizzazione degli amministratori. Ogni dimensione è definita in modo comportamentale e discussa in modo approfondito, ma a causa di limiti di spazio, questa ulteriore discussione non può essere inclusa in questo articolo.

Problemi con la cultura

Culture troppo forti. Le culture forti sono canonizzate in operativo organizzazioni. La forza si riferisce all'intensità, santità, e profondità che i membri di un gruppo onorano e rispettano le sue norme, i valori, regole e rituali. Quelle famose aziende identificate da Deal e Kennedy e da altri storici della cultura sono state costruite attorno a culture ossessivamente forti. Stretto, intransigente, norme e comportamenti assertivi sono stati schierati contro gli obiettivi per l'attuazione della strategia, mantenere l'allineamento, e mantenere il corso. Le culture forti funzionano come dispositivi di controllo per impostare il tono, coordinare il lavoro, guidare il processo decisionale operativo, e spesso fungono da surrogato dell'effettiva direzione di vigilanza. L'evidenza è conclusiva che culture operative forti superano il ritmo, fuori dal caos, e sopravvive alla concorrenza. In contrasto, le culture deboli sono responsabilità che i consigli di amministrazione e i dirigenti operativi tentano di rimediare.

Ma, c'è un lato oscuro a culture forti. I direttori dovrebbero prendere nota delle dinamiche della propria sala del consiglio per individuare culture che sono troppo forte . Questi includono:

• Ridotta capacità di pensiero innovativo: il cambiamento è difficile da raccogliere .

• Sanzioni contro chi contesta lo status quo: l'indagine probatoria non è apprezzata .

• Affidarsi a un leader carismatico: il processo decisionale partecipativo non si concretizza.

• Fede evangelica nelle norme dell'organizzazione, pratiche, e destino. Le minacce esterne sono misconosciute e scontate.

Il servizio di pensione è personale. Il primo problema con cui molti registi si confrontano non è la strategia dell'impresa; è il livello di rischio personale che devono affrontare.

Culture deboli. L'incertezza è al centro di qualsiasi gruppo con una cultura debole. Le culture del consiglio deboli spesso iniziano con uno scopo o una direzione poco chiari, che genera cricche e interessi conflittuali tra gli amministratori, che portano a demoralizzanti passi falsi e faticosi reset. Questi non sono gruppi agili; questi sono gruppi confusi con un limitato senso di identità o direzione, gruppi che non sono tenuti saldamente insieme da norme, i valori, missione, visione, o testato in battaglia Esperienza. Questi sono ambienti diffidenti in cui cricche o un direttore principale possono dirottare il consiglio di amministrazione per programmi di interesse personale al di sopra o intorno a un presidente ritirato. Il consiglio non è in grado di ripudiare le tattiche del braccio forte o di insorgere collettivamente per azioni correttive o rinnovo. Tavola Dramma può essere giocato all'aperto ma più probabilmente, dietro le quinte. Ciò nonostante, si pratica il puntamento del dito politico; abbondano le azioni di autodifesa. I consigli di amministrazione deboli prendono decisioni, ma spesso si tratta di decisioni che derivano dal rinvio a braccio forte influencer nel board o influencer esterni.

Culture disconnesse. Queste culture predicano ma non praticano. Il comportamento dimostrato e le scelte fatte non sono coerenti con i valori dichiarati, filosofia e missione. Derivante dalla "disconnessione", queste culture non riescono a dare un tono chiaro; hanno poca o nessuna autorità morale. Gli amministratori possono ignorare l'incoerenza o negare che abbia un impatto o una rilevanza per altri gruppi di stakeholder. I consigli che si guadagnano questa reputazione sono visti con sospetto e la reputazione dei direttori può essere offuscata.

Culture stantie. La curiosità e l'apprendimento si appiattiscono nel tempo per qualsiasi gruppo, tavole incluse. Lo status quo si insinua e la scheda passa al pilota automatico - forse, anche il pilota automatico ad alte prestazioni per un po'. Eccessivo affidamento su lezioni di lunga data di esperienza; eccessiva sicurezza; e l'autocompiacimento può inconsciamente rendere un consiglio cieco alle minacce o alle opportunità e piuttosto meccanico nella sua indagine e vigilanza. Non c'è niente nella cultura che scuote un po' le cose. Collettivamente, il consiglio può continuare a offrire una preziosa prospettiva storica e saggezza, ma l'efficacia dei direttori come sentinelle e leader del cambiamento può diminuire. Quando la scacchiera diventa stantia, il campo visivo della lavagna si restringe, e la vigilanza diminuisce, forse anche il loro zelo; il rischio aziendale aumenta.

Il leader del consiglio è il più delle volte il catalizzatore per l'autoesame. Il presidente può abilmente spingere la commissione verso l'autoesame.

I consigli hanno bisogno di un rinnovo periodico

I consigli come altri gruppi hanno bisogno di modi per riesaminare le loro attuali prospettive e carenze, intraprendere la chiusura di scismi e lacune nelle prestazioni, e rinvigorire il loro spirito – rinnovare, le tavole devono imparare. E, le tavole contemporanee devono semplicemente imparare di più e imparare più velocemente.

L'apprendimento del consiglio di amministrazione è un'attività di gruppo e dovrebbe essere condotto faccia a faccia. L'apprendimento del consiglio è distinto dai singoli direttori che partecipano a un evento educativo del consiglio o del comitato sponsorizzato da un'università o da un'associazione professionale:questi sono importanti per migliorare le competenze individuali ma non sostituiscono l'apprendimento di gruppo. Gli ingredienti essenziali per rinnovare una tavola includono:

Leadership catalitica del Presidente o della cerchia ristretta. Il leader è molto spesso il catalizzatore per l'autoesame. Il presidente può abilmente spingere la commissione verso l'autoesame. Generalmente, è costruttivo quando il leader è in grado di de-enfatizzare il potere e influenzare i differenziali, che intrinsecamente esistono nella maggior parte delle schede e conducono in modo collaborativo.

Scoperta. I sondaggi confidenziali sui direttori integrati con interviste approfondite degli amministratori da parte di un consulente indipendente del consiglio di amministrazione sono un approccio costruttivo per la scoperta e l'autoesame critico. Un sondaggio diagnostico consente ai direttori di esprimere le proprie opinioni in modo confidenziale. L'ambito della scoperta tocca la percezione del direttore dello scopo del consiglio di amministrazione, processo di lavoro, impegno del regista, e vigilanza. I consigli di amministrazione possono apprendere i punti di forza e le vulnerabilità della loro cultura unica attraverso la lente del modello di cultura del consiglio presentato nella Figura 2.

I consigli di amministrazione hanno bisogno di modi per riesaminare le loro attuali prospettive e carenze, imbarcarsi nel colmare scismi e lacune nelle prestazioni... per rinnovare, le tavole devono imparare.

Discussione schietta. La discussione condotta dal facilitatore su rapporti riepilogativi e informazioni riassunte sui colloqui rivela un sano, aree funzionali così come le aree più estreme della cultura del consiglio che potrebbero necessitare di miglioramenti o azioni correttive. La discussione di gruppo di feedback riassuntivi mette sul tavolo questioni relative alle aspettative, che operano all'interno dei cinque fattori della cultura del consiglio di amministrazione. I rapporti riepilogativi di feedback rivelano divari tra le attuali pratiche comportamentali e decisionali [cioè, è ora ] e le convinzioni del direttore sui requisiti per una cultura futura efficace [cioè, dovrebbe essere ]. Le differenze tra ' è ora ' e ' dovrebbe essere' le percezioni stimolano la discussione e la ricalibrazione.

1. Un ambiente sicuro consente il candore e l'assunzione di rischi interpersonali.

Cambia agenda. Come risultato di una discussione solida e sincera, i consigli di amministrazione trovano consenso sulle questioni che vogliono affrontare. L'intensità emerge intorno all'agenda del cambiamento. Una buona attuazione metterà in atto meccanismi per raggiungere dovrebbe essere obiettivi. Persistente attenzione a nuovi comportamenti, norme, e le pratiche consolideranno l'agenda del cambiamento culturale e consentiranno al cambiamento di mantenersi.

Un presidente guida un consiglio attraverso il rinnovamento, ma il rinnovamento non dura per sempre. Col tempo, il consiglio può nuovamente beneficiare del rinnovo e l'astuto presidente spinge il consiglio a ripetere il processo.

Commenti conclusivi:Costruire il consiglio di cui hai bisogno

realisticamente, ogni presidente può aspirare a costruire una forte coalizione di amministratori di talento e impegnati per guidare la gestione e servire gli interessi degli azionisti a lungo termine. Gli amministratori possono aspettarsi di far parte di una coalizione costruttiva e professionale, che periodicamente si riunisce al servizio nobile e coscienzioso degli azionisti e del gruppo dirigente da essi formato, guida e monitora. La cultura del consiglio di amministrazione riflette e rafforza il DNA sempre presente del tuo consiglio di amministrazione, per favorire dinamiche sane della sala del consiglio, o in alternativa, consentire a dinamiche disfunzionali di interrompere e ritardare i processi del consiglio di amministrazione e di deludere direttori eccezionali.

La cultura del consiglio di amministrazione riflette e rafforza il DNA sempre presente del tuo consiglio di amministrazione, per favorire dinamiche sane della sala del consiglio, o in alternativa, per consentire a dinamiche disfunzionali di interrompere i processi del consiglio di amministrazione.

Riconoscere l'impatto che la cultura del consiglio ha nell'attrarre candidati di talento e il processo decisionale di un consiglio è di crescente importanza per i presidenti mentre i consigli di amministrazione si avvicinano all'aumento dei carichi di lavoro, aumentare l'indipendenza degli amministratori, e responsabilità con bordi più affilati che mai. Il modello Board Culture definisce le dimensioni e fornisce un linguaggio descrittivo che i direttori possono utilizzare per esplorare e comprendere gli elementi di impatto delle dinamiche del consiglio di amministrazione, alcuni dei quali sono visibili; altri che sono ammantati. Lavoro diagnostico mediante indagini colturali, interviste per lo sviluppo del consiglio di amministrazione, e altri strumenti di valutazione della scheda rivelano cosa funziona e cosa non funziona per la tua scheda. Da questo lavoro diagnostico, prende forma un programma di cambiamento, che ha lo scopo di rendere la tua tavola più funzionale e attraente. In sintesi, il consiglio di amministrazione che desideri e di cui hai bisogno ha una cultura di fondo che si muove...