Ripensaci:come i buoni leader possono evitare decisioni sbagliate

Di Andrew Campbell e Jo Whitehead

I leader possono prendere decisioni buone o decisioni meno buone. Diversi anni fa, ci siamo proposti di capire le cause di queste decisioni meno buone. La nostra scoperta principale è che le decisioni sbagliate iniziano quando il cervello ci abbandona.

Il processo decisionale è al centro di ogni organizzazione. I leader possono prendere decisioni buone o decisioni meno buone. Il nostro interesse è stato nelle cause delle decisioni meno buone. I recenti eventi nella finanza globale hanno fornito numerosi esempi di leader che si sbagliano. Tuttavia, il problema non è limitato al settore finanziario e nemmeno alle imprese. Bush e Blair hanno commesso errori decisionali riguardo all'Iraq. Il brigadiere Matthew Broderick ha ritenuto che gli argini a New Orleans dopo l'uragano Katrina non fossero stati violati, ritardare gli aiuti federali di 24 ore. La regina d'Inghilterra scelse di rimanere per quattro giorni nel suo castello in Scozia dopo la morte di Diana, ex principessa del Galles, nonostante le suppliche del primo ministro Tony Blair.

Di conseguenza, siamo partiti, diversi anni fa, per capire le cause di queste decisioni meno buone. La nostra scoperta principale è che le decisioni sbagliate iniziano quando il cervello ci abbandona.

Come il nostro cervello può deluderci

La maggior parte delle volte i nostri processi cerebrali ci aiutano a capire la situazione che affrontiamo e a scegliere un buon piano d'azione. Le decisioni meno buone derivano dagli stessi processi cerebrali. La differenza sono le circostanze. In determinate situazioni, i processi cerebrali che normalmente ci portano a buone decisioni, portarci invece a decisioni meno buone. Ci sono due processi che dobbiamo comprendere:il riconoscimento del modello e l'etichettatura emotiva.

Il nostro processo di riconoscimento dei modelli ci ha deluso e, perché accade inconsciamente, spesso siamo impotenti a correggere l'errore prima di averlo fatto.

Riconoscimento del modello

Il riconoscimento di schemi è un processo complesso che integra le informazioni provenienti da molte parti del cervello. Ci sono tre aspetti del riconoscimento del modello. Primo, il riconoscimento del modello è complesso, coinvolgendo molte parti del cervello. Secondo, il nostro cervello fa stime e riempie le lacune in base all'esperienza. Questo ci permette di funzionare con informazioni incomplete. E ammettiamolo, se dovessimo aspettare di avere tutte le informazioni, la maggior parte delle decisioni sarebbe troppo lenta, con conseguenze potenzialmente fatali. Ecco perché il riconoscimento dei modelli è un grande amico per i decisori. Ci permette di esprimere (soprattutto) buoni giudizi senza essere in possesso di tutte le informazioni. Terzo, la maggior parte del lavoro che il nostro cervello fa durante il riconoscimento di schemi è inconscio. Riconosciamo qualcosa o no. Non sappiamo come siamo arrivati ​​al riconoscimento, quali parti del nostro cervello sono state coinvolte e quali stime sono state fatte.

Queste tre caratteristiche:l'assemblaggio di interpretazioni da molte parti diverse del cervello; il colmare le lacune per produrre una comprensione; e il fatto che la maggior parte di ciò accada inconsciamente, funziona bene per noi la maggior parte delle volte. Ma non sono infallibili. Possiamo commettere errori. Di fronte a una nuova situazione, il cervello formula ipotesi basate su esperienze precedenti. Prendi un'azienda che non sta andando bene. Se abbiamo esperienza con il taglio dei costi, il nostro cervello può riconoscere aspetti della situazione che si collegano alla nostra esperienza di riduzione dei costi. Il nostro inconscio può quindi dirci che questa situazione è quella in cui il problema sono troppi costi. Se la nostra precedente esperienza è con situazioni di alta crescita, il nostro cervello può riconoscere aspetti della situazione che si collegano a sfide di crescita elevata. Il nostro inconscio può quindi dirci che la situazione è quella in cui la sfida è la crescita. Sappiamo che i generali combattono spesso l'ultima guerra, e che i consulenti sono spesso martelli in cerca di chiodi.

Quante volte, sul passaggio a una nuova organizzazione, abbiamo istintivamente ricorso a soluzioni e approcci che hanno avuto successo nella nostra precedente organizzazione e con il nostro precedente team, solo per scoprire che questa volta semplicemente non funzionano? Il nostro processo di riconoscimento dei modelli ci ha deluso e, perché accade inconsciamente, spesso siamo impotenti a correggere l'errore prima di averlo fatto.

Etichettatura emotiva

L'etichettatura emotiva è il processo mediante il quale le informazioni emotive si attaccano ai pensieri e alle esperienze immagazzinate nei nostri ricordi. Queste informazioni emotive ci dicono se prestare attenzione a qualcosa o no, e ci dice che tipo di azione dovremmo contemplare (immediata o posticipata, lotta o fuga). Le ultime scoperte nelle neuroscienze decisionali suggeriscono che i nostri giudizi sono avviati dalla pesatura inconscia dei tag emotivi associati ai nostri ricordi piuttosto che dalla valutazione conscia dei pro e contro razionali:iniziamo a sentire qualcosa, spesso anche prima di essere consapevoli di aver pensato qualsiasi cosa. Come ha recentemente commentato un collega accademico altamente cerebrale, "Non riesco a vedere un difetto logico in quello che stai dicendo, ma mi dà una sensazione di nausea allo stomaco".

L'etichettatura emotiva ci aiuta a prendere decisioni. Se parti del nostro cervello che controllano le emozioni sono danneggiate, pur conservando la capacità di analisi oggettiva, diventiamo decisori lenti e incompetenti. Antonio Damasio, uno dei neuroscienziati più importanti al mondo, ne fornisce un buon esempio. Descrive una discussione con uno dei suoi pazienti con danni cerebrali, un uomo le cui funzioni cognitive erano intatte ma che non aveva la capacità di usare le sue emozioni quando prendeva decisioni. I due stavano cercando di fissare il prossimo appuntamento del paziente. Damasio ha suggerito due possibili date. Il paziente ha intrapreso un interminabile, enumerazione magnificamente argomentata dei pro e dei contro e dei forse dei diversi giorni. Dopo alcuni minuti, Damasio non poteva più ascoltare. Ha detto al paziente di visitare il secondo dei due appuntamenti. "Va bene, " disse il paziente, come se non ci fosse mai stato alcun problema. ²

Le emozioni ci aiutano a spingere al giudizio in modo tempestivo, ma se le emozioni inappropriate vengono contrassegnate per la decisione, questo può distorcere fortemente il giudizio del decisore.

Un esempio di emozioni inappropriate negli affari è l'amore o l'odio. Questa emozione ha contribuito alla scomparsa di Wang Laboratories, l'azienda di maggior successo nel settore dell'elaborazione di testi negli anni '80. Il fondatore An Wang credeva di essere stato truffato da IBM, all'inizio della sua carriera, su una nuova tecnologia che aveva inventato. La sua antipatia per IBM lo ha portato a rifiutare lo standard PC IBM per i PC di Wang. Invece ha creato un sistema operativo proprietario nonostante la resistenza del suo team di gestione che poteva vedere che il PC stava diventando lo standard dominante. Questa decisione sbagliata ha contribuito alla scomparsa dell'azienda nei primi anni '90.

Quindi il nostro cervello, che normalmente ci guidano a buoni giudizi, può in certe condizioni portarci fuori strada. Fortunatamente possiamo fare qualcosa al riguardo. Primo, possiamo individuare in anticipo le condizioni che possono disturbare il nostro pensiero. Secondo, possiamo mettere salvaguardie nel processo decisionale che ridurranno il rischio che un pensiero distorto influenzi la scelta fatta.

Abbiamo identificato quattro condizioni – “condizioni di bandiera rossa” – che potrebbero portare a distorsioni nei giudizi che esprimiamo.

Condizioni bandiera rossa

Il primo è esperienze fuorvianti e si verifica quando ci troviamo di fronte a una situazione non familiare, specialmente se sembra familiare. In queste condizioni possiamo pensare di riconoscere qualcosa quando non lo facciamo. William D. Smithburg è diventato amministratore delegato di Quaker nel 1981, quando ha eseguito con successo l'acquisizione di Gatorade, la società di bevande sportive, nel 1983. Nel 1994, l'azienda in espansione ha cercato di ripetere il successo acquisendo un'altra azienda di bevande di successo ma sottoutilizzata:Snapple. Smithburg non è riuscito a riconoscere che mentre Gatorade è stato promosso e distribuito in modo tradizionale e una stella nascente nel suo mercato, Snapple era un eccentrico, organizzazione imprenditoriale che produceva una bevanda immagine che stava già perdendo quote di mercato. L'acquisizione è stata disastrosa, portando alla caduta sia di Smithburg che di Quaker.

Un'altra condizione di bandiera rossa è quando il nostro pensiero è stato innescato prima di iniziare a valutare la situazione, da precedenti giudizi o decisioni che abbiamo preso che si collegano alla situazione attuale. Ci riferiamo a questi come pregiudizi fuorvianti. Steve Russel, il CEO di Boots tra il 2000 e il 2004, aveva il pregiudizio che Boots avesse bisogno di crescere e che i servizi sanitari fossero un'opportunità interessante. Nelle sue stesse parole, “Avevo formulato questa ambizione per Boots da quando ero direttore del merchandising di Boots the Chemist alla fine degli anni '80. Così, quando sono diventato amministratore delegato, Ero determinato a farlo accadere". Altri manager hanno suggerito che molti dei servizi che Boots ha cercato di accedere erano intrinsecamente attività a basso margine. Seguì un periodo di scambi turbolenti e Russell si dimise nel 2004.

La terza condizione di bandiera rossa è interesse personale inappropriato che può essere un'influenza molto potente e spesso inconsapevole anche tra professionisti altamente etici. È stato dimostrato che le prescrizioni che i medici scrivono sono influenzate dai favori che hanno ricevuto dalle aziende farmaceutiche.

La quarta condizione bandiera rossa è allegati inappropriati, come l'attaccamento che potremmo provare nei confronti dei colleghi o di un'azienda quando consideriamo la riduzione dei costi. Un esempio lampante di attaccamenti inappropriati è quello di Sir Derek Rayner, CEO di Marks and Spencer negli anni '80. Ha pagato 750 milioni di dollari per Brooks Brothers, l'iconica catena di negozi al dettaglio statunitense famosa per le sue camicie button-down, anche se il suo team ha affermato che valeva solo 450 milioni di dollari. Come mai?

Come descrive Judi Bevan nel suo libro L'ascesa e la caduta di Marks &Spencer ⁴ , Rayner “…era innamorato dell'abbigliamento Brooks Brothers, che era in gran parte rivolto a uomini dell'età e del gusto di Rayner. Sebbene i suoi consiglieri avessero presentato sei possibili obiettivi di acquisizione, Rayner ignorò tutti gli altri e "è andato dritto per il preppy, catena esclusiva Brooks Brothers.”

Tutti possiamo citare esempi della nostra vita professionale in cui sono esistite le condizioni di "bandiera rossa". Esortiamo tutti coloro che sono coinvolti in importanti decisioni a considerare se esistono bandiere rosse. Se non lo fanno, le decisioni forse richiedono meno controlli e contrappesi. Ma se lo fanno, le decisioni con la posta in gioco più alta dovrebbero essere protette con solide garanzie.

Salvaguardie

Abbiamo identificato molte "salvaguardie" di processo, aggiunte a qualsiasi processo decisionale standard che possono controbilanciare gli effetti del pensiero distorto. La maggior parte delle salvaguardie sono ben note:la sfida è scegliere quelle giuste per la particolare condizione di bandiera rossa. Per esempio, una presentazione di un consulente esperto potrebbe essere una tutela adeguata per un decisore che ha esperienze fuorvianti su un nuovo ingresso nel mercato. Tuttavia, se quel decisore è un CEO con forti pregiudizi, potrebbero aver bisogno di una sfida più forte, forse dal presidente o dal consiglio di amministrazione.

Le salvaguardie riducono il rischio che condizioni di bandiera rossa portino a una decisione sbagliata:fungono da contrappeso (vedi allegato). Sebbene non possano sempre eliminare l'effetto della bandiera rossa su un singolo decisore, forniscono un mezzo per testare la decisione, contestato e corretto prima che sia troppo tardi.

Le garanzie possono essere raggruppate in quattro categorie: Esperienza, dati, e analisi . In affari, ci sono molti modi in cui i dati possono essere raccolti e l'esperienza ampliata. Una discussione con un cliente chiave può fornire un prezioso feedback su un nuovo prodotto proposto. La ricerca di mercato potrebbe valutare i rischi di entrare in un nuovo mercato. I consulenti potrebbero essere introdotti, in parte per la loro esperienza e manodopera prontamente disponibile, ma anche perché sono relativamente oggettivi. BP a volte si avvale di due studi legali per ottenere opinioni contrastanti su decisioni molto importanti, come importanti acquisizioni.

Dibattito e sfida . Creare un dibattito che metta in discussione i pregiudizi non deve necessariamente comportare un processo elaborato. Potrebbe significare semplicemente parlare di un problema con un amico o un collega. Tuttavia, nelle grandi organizzazioni un approccio tipico è quello di formare un gruppo decisionale. Le scelte di chi fa parte del gruppo, il leader del gruppo e il processo che il gruppo deve seguire sono tutte scelte importanti. Mentre molti di questi gruppi operano con semplici linee guida, ci sono una serie di approcci più elaborati, come la scissione dell'autorità di autorizzazione, valutatore, e ruoli proponenti, assegnare “cappelli” a persone diverse (come suggerito dal pensatore laterale, Edoardo de Bono), giochi di ruolo; o il metodo dell'avvocato del diavolo (in cui un sottogruppo attacca l'opzione proposta).

Governo. Qualcuno con potere e forti pregiudizi, come Russel, possono essere resistenti a nuove analisi o a un processo di gruppo. In questo caso potrebbe essere necessario rafforzare il processo di governance, magari istituendo un apposito sottocomitato del consiglio per rivedere la proposta in dettaglio.

Monitoraggio . Infine, soprattutto quando c'è il rischio che tutte queste garanzie siano ancora insufficienti, potrebbe essere sensato rafforzare il processo di monitoraggio, ad esempio fissando traguardi chiari, monitorare le prestazioni e adeguare la strategia di conseguenza.

Fidati del tuo istinto

Rafforzare il processo decisionale aggiungendo ciò che chiamiamo "salvaguardie" è sensato quando sventolano bandiere rosse. Ma, inevitabilmente, le decisioni spesso saranno ancora basate in parte sul giudizio e sull'istinto di un decisore senior, in particolare se non sono decisioni strategiche importanti. Se sei il decisore, come puoi verificare se i tuoi sentimenti riguardo a una decisione ti stanno aiutando o ferendo? Ci sono quattro test – derivati ​​dalle quattro bandiere rosse – che possono fornire alcune indicazioni su quando puoi fidarti del tuo istinto:

Se fai parte di un processo decisionale e sei pronto a essere più riflessivo, è possibile identificare le condizioni di bandiera rossa prima della decisione. Siete quindi in grado di applicare salvaguardie al processo decisionale.

Anche se potrebbe essere scoraggiante scoprire che il nostro cervello ci predispone ad alcuni errori di giudizio nel nostro processo decisionale, i leader possono prendere coraggio. Se fai parte di un processo decisionale e sei pronto a essere più riflessivo, è possibile identificare le condizioni di bandiera rossa prima della decisione. Siete quindi in grado di applicare salvaguardie al processo decisionale. Se lavori da solo, puoi usare alcuni semplici test per verificare se è probabile che il tuo istinto vi porti fuori strada. Se sono, coinvolgere qualcun altro nella decisione. Sebbene non si possa mai eliminare il rischio di errori nel processo decisionale, puoi ridurre le probabilità!

Ulteriori idee sono discusse nel nostro libro Pensa di nuovo e il nostro sito web, www.thinkagain-book.com