Come ottenere le tue funzioni per potenziare la tua strategia

Di Jo Whitehead, Anita Hunt e Debbie Rogerson

Le grandi strategie spesso vanno sprecate perché non possono essere eseguite correttamente. In questo articolo, gli autori condividono non solo come assicurarsi che le strategie vengano eseguite, ma anche migliorate grazie all'input delle funzioni responsabili dell'implementazione della strategia.

Molte strategie sembrano fantastiche sulla carta, ma inciampa durante l'esecuzione. Un problema comune è che funzioni come HR, ESSO, Finanza, operazioni, ricerca e sviluppo, Acquisto, Supply Chain e Communications non supportano completamente la strategia dell'organizzazione. ¹ Queste funzioni sono spesso viste come operanti in un mondo a parte; il personaggio dei cartoni animati Dilbert ha a che fare con "i Troll" in Contabilità - un'etichetta che potrebbe essere applicata ad altre funzioni, e non solo finanza.

Un recente sondaggio ha rilevato che "Solo il 9% dei manager afferma di poter contare sempre su colleghi di altre funzioni e unità, e solo la metà dice di poter contare su di loro per la maggior parte del tempo”. ² Questo è un grosso problema perché, come descrive anche il sondaggio, “…l'esecuzione vive e muore con un gruppo che chiamiamo “leader distribuiti”, che include non solo i quadri intermedi che gestiscono attività e funzioni critiche, ma anche esperti tecnici e di dominio che occupano punti chiave nelle reti informali che portano a termine le cose”. Il messaggio che arriva è che le funzioni non riescono a supportare le organizzazioni che sono lì per servire.

Nella nostra esperienza, è raro che un responsabile di funzione non voglia fare la cosa giusta. Più comunemente, il problema risiede nella progettazione o attuazione della strategia per la loro funzione. L'esecuzione della strategia è spesso gestita con attenzione poiché viene implementata a uno o due livelli al di sotto del Consiglio. Ma l'esecuzione spesso si blocca a livello di funzione. Di conseguenza, funzioni finiscono per arare il proprio solco, indipendente da ciò che sta facendo il resto dell'organizzazione.

Prendi l'esempio mascherato di una grande azienda industriale, il cui consiglio di amministrazione aveva deciso una strategia di leadership dei costi. Hanno incaricato le funzioni aziendali di evitare di aggiungere costi, e standardizzare ove possibile. La funzione Supply Chain, che ha soddisfatto le esigenze di tutte le unità aziendali, ha implementato questa strategia automatizzando i processi e applicando una filosofia "one touch" a tutte le transazioni.

Quando la funzione ha rivisto la sua strategia alcuni anni dopo, si è reso conto che questa enfasi sulla riduzione dei propri costi aveva portato ad alcune opportunità mancate. Ci sono state alcune opportunità per aumentare leggermente i propri costi in modo da ridurre i costi complessivi dell'organizzazione, o fornire vantaggi ai clienti per i quali sarebbero disposti a pagare un piccolo premio. Per esempio:

• È stata creata una funzione di ottimizzazione della rete logistica con il compito di sviluppare nuovi strumenti e tecniche che potrebbero essere utilizzati per ridurre significativamente i costi totali a livello aziendale, migliorando allo stesso tempo i livelli di servizio al cliente.
• Piuttosto che averne uno, interfaccia low cost con i clienti, sono stati sviluppati una serie di "modelli di interazione" differenziati, ognuno dei quali è stato personalizzato per consentire a un particolare segmento di clienti di interagire con l'azienda in un modo che li aiutasse a ordinare, orario, ricevere e pagare le consegne. Questi modelli di interazione hanno migliorato l'esperienza del cliente con costi aggiuntivi limitati.

Anche, la spinta al basso costo aveva portato ad alcuni deficit nell'attenzione dell'azienda alla sicurezza, che avrebbe potuto mettere a rischio la sua "licenza di operare", quindi sono stati effettuati investimenti selezionati nella gestione della sicurezza.

Se la funzione fosse stata maggiormente coinvolta nel dibattito strategico iniziale, queste opportunità sfumate di creare valore attraverso investimenti accuratamente selezionati avrebbero potuto essere aggiunte alla strategia globale di leadership dei costi. Il tempo prezioso era stato perso, ma la funzione aveva finalmente una strategia robusta.

Pochi anni dopo il Consiglio ha lanciato un'altra revisione della strategia. Mentre ci si prepara a questo, il responsabile della funzione Supply Chain ha appreso che le business unit erano interessate a servizi aggiuntivi rispetto a quelli attualmente forniti dalla funzione. Dopo una serie di interviste, con le parti interessate di tutta l'organizzazione, è apparso chiaro che la strategia di investire selettivamente dove i clienti apprezzavano particolarmente il miglioramento dei livelli di servizio era quella giusta, tuttavia non era mai stato pienamente attuato. Riflettendo si rese conto che ciò era dovuto al fatto che la funzione non si era posta chiara, obiettivi misurabili e non aveva monitorato rigorosamente i suoi progressi verso il raggiungimento di tali obiettivi. Il Consiglio non aveva presentato una sfida sufficiente ed era, comunque, più focalizzato sulla strategia complessiva di riduzione visibile dei costi. Erano trascorsi diversi anni dal ciclo strategico originale, e solo ora la funzione ha capito non solo cosa fare, ma anche come assicurarsi che sia stato fatto.

Questo caso illustra un problema comune. Troppo spesso, funzioni poco performanti nel loro contributo alla strategia complessiva dell'organizzazione. Troppo spesso non danno uno sguardo espansivo alla loro strategia e, anche se creano una solida strategia, non riescono a eseguirlo completamente.

Come ottenere che le tue funzioni superino la tua strategiaQuesto articolo si basa sull'esperienza condivisa degli autori nell'aiutare le funzioni a creare strategie efficaci. Anita Hunt e Debbie Rogerson sono consulenti che hanno lavorato con i clienti per sviluppare più di 60 strategie funzionali negli ultimi 5 anni, tra cui ricerca e sviluppo, operazioni, Catena di fornitura, Gestione del prodotto Finanza e controllo, IT e risorse umane, principalmente a società B2B da £ 300 milioni a £ 10 miliardi. Jo Whitehead è un ex consulente che ora conduce ricerche su aziende, strategia aziendale e funzionale, mentre tiene anche workshop di strategia per i team di gestione aziendale e funzionale.[ms-protect-content id=”9932″]

Quattro errori da cui fare attenzione

Nella nostra esperienza, ci sono quattro errori che le aziende possono commettere durante lo sviluppo e l'esecuzione di strategie funzionali. Ognuno rappresenta una trappola che vale la pena cercare ed evitare, e ci sono tattiche specifiche per assicurarti che non accada a te. Ciò migliorerà il valore che le funzioni possono fornire al supporto, modellare e migliorare l'attività complessiva o la strategia aziendale.

Errore uno:le aziende spesso non riescono a includere le funzioni nel loro processo di sviluppo della strategia formale . Presso l'Azienda Industriale sopra descritta, la funzione Supply Chain è stata incaricata di automatizzare e contenere i costi. Non è stato chiesto di esaminare come potrebbe contribuire in modo più ampio alla strategia complessiva (riduzione dei costi). Una volta che gli è stato concesso il tempo di sviluppare una strategia, è emersa una serie di idee più ampia.

Troppo spesso, funzioni poco performanti nel loro contributo alla strategia complessiva dell'organizzazione. Troppo spesso non danno uno sguardo espansivo alla loro strategia e, anche se creano una solida strategia, non riescono a eseguirlo completamente.

I piani strategici in genere prendono in considerazione le capacità di cui un'azienda avrà bisogno per avere successo e creano piani d'azione per apportare le modifiche necessarie. Tuttavia, il collegamento tra questi piani d'azione e il loro significato per le funzioni è spesso scarso.

In altre società, i piani di funzione sono creati nell'ambito della "pianificazione operativa" annuale che, per sua stessa natura, è incrementale e a breve termine. Il problema con questo approccio è che non c'è abbastanza pensiero su eventuali cambiamenti di trasformazione che potrebbero essere necessari per le funzioni.

Per affrontare questo problema:

1. Includere lo sviluppo di strategie di funzionamento adeguate come parte del programma strategico generale dell'azienda . Il processo ideale dovrebbe coinvolgere le iterazioni e la comunicazione tra coloro che sviluppano la strategia complessiva e coloro che sviluppano la strategia per le funzioni. Un modello tipico è l'approccio "W". Inizia sviluppando la strategia organizzativa complessiva (in alto a sinistra della W), quindi spingere la strategia verso le funzioni per far loro descrivere come possono supportare e migliorare la strategia complessiva. Ora, spingere la strategia di nuovo verso la parte superiore della "W" per il centro per creare una strategia integrata, tra tutte le funzioni:questo completa la prima "V" della W. La "V" finale comporta il riportare la strategia alle funzioni per la pianificazione dettagliata e la definizione degli obiettivi, prima di spingere finalmente indietro i piani per creare un piano integrato. L'approccio W ha due vantaggi. Consente alle aziende di perseguire un obiettivo comune, come “leadership di costo”, in tutta l'organizzazione. Consente inoltre alle funzioni di suggerire modifiche che creano una strategia più sfumata e che crea valore, come l'aggiunta di costi in determinate funzioni per ridurre i costi complessivi. Se questo approccio ideale non è fattibile, assicurarsi che ci sia una conversazione bidirezionale tra la strategia centrale e quella funzionale.

2. Risolvi le priorità e come gestire i collegamenti . È importante considerare quali funzioni affrontare in maggior dettaglio, ad es. La ricerca e lo sviluppo hanno senso in un'azienda dipendente dalla tecnologia. È anche importante pensare al sequenziamento. Per esempio, funzioni che stanno alla base di tutti i processi aziendali, come IT e Finance &Control, potrebbero dover finalizzare le proprie strategie dopo che le altre funzioni hanno completato le proprie.

3. Assicurati di concedere alle funzioni tempo sufficiente per lavorare sulle loro strategie – analisi strategiche significative e pensiero richiedono tempo – questo è vero per le funzioni come lo è per le unità aziendali e aziendali. Una funzione nuova alla pianificazione strategica in un'azienda internazionale da $ 500 milioni + potrebbe aver bisogno di 6-10 giorni come team di funzione per costruire la propria strategia e i piani d'azione risultanti e ottenere l'approvazione con il team di leadership aziendale e le unità aziendali. Se è necessaria una rifocalizzazione significativa, dovranno anche dedicare molto tempo per coinvolgere l'intera funzione nella comprensione e nella pianificazione dei cambiamenti. Se sono necessarie nuove capacità, i tempi di implementazione si allungano ulteriormente.

4. Ripeti il ​​processo la prossima volta che la strategia viene rivista . La nostra esperienza negli ultimi 10 anni ci ha mostrato che le funzioni non diventano brave nella pianificazione strategica da un giorno all'altro. Nell'esempio descritto in precedenza, e l'altro esempio descritto di seguito, vedrai come il top team di entrambe le società ha fornito alle proprie funzioni sfide strategiche e un approccio formale di pianificazione strategica delle funzioni. Tuttavia, ci sono volute entrambe queste funzioni tre cicli di pianificazione strategica per sviluppare un'agenda strategica per la loro funzione che ha avuto una trazione e un impatto significativi sulla strategia complessiva dell'azienda.

Errore 2:i dirigenti aziendali non riescono a sfidare e ampliare le funzioni per trovare modi nuovi e diversi per contribuire al vantaggio competitivo . Anche se il tempo è assegnato, i capi funzione non hanno sempre avuto la possibilità di diventare strateghi forti. Hanno bisogno di essere sostenuti e allungati:

1. Fornire le funzioni con un modello su come costruire le loro strategie funzionali in modo che sappiano cosa coprire e come – in caso contrario, probabilmente otterrai un piano operativo dettagliato e un debole allineamento alla direzione generale dell'azienda.

2. Imposta le funzioni sfidando le domande strategiche che vuoi che affrontino nella loro strategia e assicurati di fornire loro obiettivi chiari sui costi e/o sul valore aggiunto, in caso contrario, potresti ricevere un piano che richiede più persone, Software, hardware ecc., con un collegamento mal definito a una proposta di valore migliore per un cliente o a un processo aziendale più produttivo.

3. Coinvolgi i clienti interni nel lavoro di strategia della funzione - sono spesso i migliori critici della funzione e diventeranno i migliori sostenitori della funzione.

4. Stabilire aspettative chiare per il benchmarking funzionale delle attività strategiche. Le funzioni spesso pensano di essere le migliori della classe in molte delle loro attività nel loro settore, ma il loro settore potrebbe fornire parametri di riferimento molto scarsi e fornirà loro poche informazioni su cosa sia l'eccellenza in un particolare campo di attività delle funzioni. Per esempio, un allevatore di patate da seme con cui lavoriamo mette a confronto le sue capacità di selezione con un'azienda di selezione di pomodori, perché la selezione di pomodori è un'industria comparabile ma storicamente più avanzata in questa particolare area.

Errore 3: Le aziende non richiedono alle funzioni di fare scelte strategiche chiare su quali capacità investire, dove trascorrere il proprio tempo e dove ridurre gli sforzi . Le funzioni spesso soffrono di instabilità dell'ambito a causa di fattori storici e finiscono per spendere troppo tempo e denaro in attività che non rientrano nel loro ambito. Per esempio, la responsabilità del servizio tecnico risiede veramente all'interno della funzione di ricerca e sviluppo o la funzione di ricerca e sviluppo viene coinvolta perché il team di vendita pensa di ottenere risposte migliori dalla ricerca e sviluppo? L'attività di relazioni con gli investitori risiede all'interno della funzione Comunicazione o della funzione Finanza e Controllo e si tratta di una responsabilità della funzione o di un ruolo di supporto della funzione al team esecutivo? Qualcuno lo sa davvero? ³

Soluzioni:

1. Richiedere alla funzione di dividersi in 6-8 categorie di attività che possono essere utilizzate per strutturare la propria analisi e le decisioni sulle priorità strategiche della funzione e sui piani delle risorse. Questa segmentazione della funzione riflette raramente l'organigramma della funzione.

2. Molte funzioni ritengono che tutte le loro attività siano mission critical per l'azienda. Questo deve essere contestato. Per alcuni, adatto allo scopo è abbastanza buono ed essere il migliore della classe sprecherà risorse preziose. Presso l'azienda industriale, alcune delle attività sono state individuate come creatrici di valore per i clienti e per l'organizzazione, tuttavia molte attività dovevano semplicemente essere adatte allo scopo e mirate all'automazione, standardizzazione, riduzione dei costi o esternalizzazione.

3. Vale la pena riflettere se la segmentazione delle funzioni debba essere influenzata dai diversi clienti (interni o esterni) serviti. Capita spesso che clienti diversi necessitino di livelli diversi di costi e livelli di servizio.

4. Richiedere alla funzione di dimostrare come si ridurrà, modificare o interrompere alcune delle sue attività per consentire al team di concentrarsi sulla realizzazione della nuova agenda strategica. Le funzioni sono centri di costo e devono essere in grado di dimostrare che stanno concentrando le risorse dell'azienda per essere le migliori della categoria nelle attività di miglioramento del valore. Un modo per farlo è che il centro crei una descrizione chiara della sua strategia, ad esempio utilizzando il modello di business canvas, o strumenti di canvas del modello operativo e poi chiedere alle funzioni di descrivere come le loro strategie supportano questo modello di business centrale. ⁴

Errore 4:non controllano in modo sufficientemente rigoroso se la funzione sta lavorando alla sua agenda di cambiamento . Molte aziende controllano se sono nel target con le loro strategie aziendali e di business unit. Le funzioni, in particolare la produzione e la catena di approvvigionamento, sono esperte in KPI e obiettivi operativi. Tuttavia, questi KPI di solito non tengono traccia se la funzione sta fornendo risultati rispetto alla sua agenda di cambiamento. Senza la disciplina di controllare i progressi rispetto a questo programma di cambiamento, il team della funzione torna spesso a dedicare il proprio tempo a risolvere i problemi quotidiani e la direzione futura viene lasciata per un altro giorno. Ciò può compromettere seriamente la velocità con cui l'azienda può attuare la sua strategia complessiva.

Per esempio, presso l'azienda industriale, anche dopo aver progettato una solida strategia, non l'hanno implementato correttamente. Non avevano rivisto regolarmente gli obiettivi che si erano prefissati e avevano compromesso gli investimenti necessari per attuare la strategia. Il risultato è stata la scarsa realizzazione dei cambiamenti strategici che avevano promesso. Questo è stato un campanello d'allarme per la squadra. Si sono posti obiettivi ambiziosi ma raggiungibili, supportato da un benchmarking dettagliato dei concorrenti e una revisione delle nuove tecnologie. Hanno stabilito una proprietà più chiara dei processi chiave. Hanno fatto piani più dettagliati sulle risorse e le competenze necessarie per raggiungere gli obiettivi che si erano prefissati. La strategia risultante viene ora attuata con rinnovato vigore.

Soluzioni:

1. Richiedere una serie chiara di dichiarazioni da "A" a "B" per ciascuna delle attività della funzione strategica con piani di progetto dettagliati, pietre miliari semplici e una chiara guida del progetto all'interno del team di funzione.

2. Assicurarsi che questi progetti abbiano programmi realistici e che non siano tutti pianificati per essere consegnati negli stessi 12 mesi.

3. Pianifica e aderisci a un rigoroso programma di revisioni del progetto:in questa fase si tratta di una buona gestione del progetto! Assicurati di sapere quali sono i primi tre progetti di modifica in ciascuna funzione, monitorare i loro progressi, intervenire se uno critico sta fallendo o rallentando, assicurati che ci sia un apprendimento più ampio e aggiustamenti quando le cose non vanno come previsto.

4. Siate pronti a rompere gli inceppamenti di tronchi e gli ostacoli a un'azione efficace. Per quanto ben pianificato, molti cambiamenti importanti richiedono che funzioni e aziende collaborino, cosa che in genere è più impegnativa dell'esecuzione di strategie che si trovano all'interno dei confini di una singola funzione. I dirigenti senior devono garantire che i problemi vengano identificati e affrontati.

I vantaggi delle strategie di buon funzionamento

Il nuovo amministratore delegato e direttore marketing di una società europea di allevamento e commercio di colture ha definito una visione a lungo termine per l'azienda e ha intrapreso un viaggio che li avrebbe portati da un focus di vendita e produzione a uno fortemente orientato al mercato con una crescita geografica ambiziosa obiettivi e l'ingresso nei servizi e nei prodotti. Il loro approccio iniziale è stato quello di concentrarsi sullo sviluppo di strategie aziendali e di settore e piani di marketing.

La progettazione di una buona strategia funzionale richiede la collaborazione con altre funzioni e parti dell'azienda.

Quando si esaminano i loro progressi, hanno scoperto che, mentre la visione è stata compresa dai loro dipendenti e hanno migliorato la loro posizione di vendita anno dopo anno, la nuova mentalità orientata al mercato non aveva permeato l'azienda quanto si aspettavano. Credevano fermamente che questo cambiamento di mentalità fosse fondamentale per raggiungere la loro visione a lungo termine.

Hanno deciso che un modo chiave per affrontare questo problema era aggiungere lo sviluppo di strategie funzionali al loro ciclo quinquennale di pianificazione strategica a livello aziendale. Tre round strategici dopo, aggiungendo il tempo e un approccio formale alla strategia delle funzioni, loro hanno:

• una funzione IT che è passata da un team stressato e difensivo al servizio delle esigenze quotidiane del numero crescente di clienti interni in un numero sempre maggiore di paesi con livelli di soddisfazione molto eterogenei, a una funzione IT che sta guidando la specifica e l'implementazione di un nuovo sistema ERP che fornirà tutte le funzionalità necessarie a un'azienda che sta ampliando il proprio spazio di mercato e continuando a investire in una strategia di differenziazione.
• una funzione Finance &Control che ha ampliato i propri orizzonti da un focus sull'elaborazione di transazioni e rendicontazione finanziaria di base a un team che ora dispone dei sistemi in atto per fornire informazioni gestionali su tutti i parametri strategici chiave, oltre a fornire un supporto finanziario esperto per la strategia e le decisioni di investimento.
• una funzione Production &Logistics che ha cambiato il suo modo di lavorare da un sistema produttivo nazionale reattivo con satelliti, ad un proattivo, coordinato, approccio di pianificazione integrato e centralizzato in tutti i suoi siti produttivi locali in tutto il mondo.
• una funzione di ricerca e sviluppo che è ora in grado di spendere più delle sue risorse sulle ultime tecnologie di allevamento e controllo genetico rispetto al supporto del prodotto e al controllo di qualità.
• una funzione di comunicazione che era oberata di lavoro, sotto qualificati e focalizzati sulla fornitura di eventi e pubblicazioni stampate, a un team con le competenze e il tempo per ampliare il proprio coinvolgimento nei canali di comunicazione digitale e supportare il Comitato Esecutivo nella gestione dei problemi, importanti cambiamenti organizzativi e posizionamento del marchio per uno spazio di mercato più ampio.

La strategia funzionale è spesso trattata come un ripensamento. Il ciclo della strategia spesso lo tratta come una pianificazione piuttosto che come un esercizio strategico. Le singole funzioni possono tentare di progettare una strategia isolatamente, ma trovano difficile farlo in modo efficace perché devono progettare il processo da zero e la progettazione di una buona strategia funzionale richiede la collaborazione con altre funzioni e parti dell'azienda. Essere consapevoli dei quattro potenziali errori, e seguendo i nostri consigli su come evitarli, aumenterà la velocità e l'efficacia con cui le funzioni contribuiscono pienamente alla strategia complessiva.

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