Quattro sintomi tossici di successo

Di Risto Siilasmaa

Tutte le aziende commettono errori, ma il successo, in particolare il successo enorme, può rendere cieche le aziende ai propri errori fino a quando non è troppo tardi per riprendersi. Risto Siilasmaa, Presidente di Nokia, condivide lezioni sudate dall'esperienza di pre-morte di Nokia nel 2012:come riconoscere e prevenire la tossicità del successo.

Quando sono entrato a far parte del consiglio di amministrazione di Nokia nel 2008, Nokia era in cima al mondo. Alla fine degli anni '90, Nokia era emersa dall'oscurità per diventare una centrale elettrica nella nuova industria più in voga dell'epoca:i telefoni cellulari. I suoi telefoni avevano tecnologia all'avanguardia e design sexy, e la gente in tutto il mondo li stava divorando. La società possedeva oltre la metà del mercato globale degli smartphone. Aveva un riconoscimento del marchio migliore di Toyota, Intel, Walt Disney – anche meglio di McDonald's.

Quattro anni dopo, Nokia stava combattendo per la sua vita. Accecato dal sistema operativo iPhone e Android, l'azienda che una volta vendeva più telefoni cellulari di chiunque altro al mondo aveva perso oltre il 90% del suo valore. Quando sono stato nominato Presidente nel maggio 2012, avevamo annunciato due profit warning in tre mesi. Il valore dell'intera attività era inferiore al valore del nostro portafoglio di brevetti. Molti analisti del settore prevedevano che Nokia potesse fallire.

Quello che è successo?

È facile dire che Nokia è stata colta di sorpresa. Ma non è vero. Nokia è stata molto in anticipo con tutte le tecnologie che hanno finito per sconvolgerci. Per esempio, abbiamo inventato l'App Store e Apple ci paga ancora le tasse di licenza. Abbiamo avuto alcuni dei primi dispositivi touch, compreso un sistema operativo separato per i dispositivi touch, che è stato interrotto. Nel 2006, a un brain trust interno è stato chiesto di nominare le dieci cose che Nokia avrebbe perso in seguito. Il numero uno della lista era un iPod con connettività mobile, che è fondamentalmente un iPhone.

Quindi non possiamo dire di non aver previsto tutto questo. Noi facemmo. Semplicemente non abbiamo agito. Cosa ci ha reso così lenti a comprendere la minaccia e incapaci di mitigarla?

Un fattore significativo era la tossicità del successo. Tutte le aziende commettono errori, ma le aziende accecate dal proprio successo potrebbero non essere in grado di ammettere o addirittura vedere quegli errori e quindi diventare culturalmente incapaci di riprendersi. Dirlo in un altro modo, un successo travolgente può portare a supporre che il successo passato garantisca il successo futuro. Chiamalo arroganza o compiacimento:entrambi possono essere fatali.

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Faccio un esempio:in India, è importante avere telefoni con doppia SIM. Le persone in genere hanno diversi abbonamenti con operatori diversi e scambiano le schede SIM in modo da utilizzare sempre quella più economica in una particolare ora del giorno in una determinata città per un particolare tipo di utilizzo. Quindi la possibilità di inserire due schede SIM in un dispositivo e passare dall'una all'altra premendo un pulsante era molto meglio che avere una tasca piena di schede SIM e dover sempre dissimulare il telefono per sostituirle. Nokia lo sapeva. Ma il ragionamento era:siamo così dominanti che se non offriamo un telefono dual SIM, non ci sarà mercato per questo.

Nel 2010, la concorrenza ha portato alla luce i telefoni dual SIM e i telefoni dual SIM sono diventati rapidamente un requisito assoluto nel mercato indiano. Nel frattempo, perché Nokia aveva codificato il numero di schede SIM che un dispositivo potrebbe utilizzare nel nostro sistema operativo, ci è voluto più di un anno per riprogrammare il sistema operativo e siamo rimasti molto indietro in un mercato cruciale.

Ovviamente, la società non si sentiva arrogante o compiacente. Il team di gestione credeva di prendere decisioni logiche. Gli obiettivi strategici avevano un senso. Per essere sicuro, i segnali di pericolo c'erano. Ma tra la moltitudine di punti dati, è così facile concentrarsi sul 90 percento che è buono e ignorare il restante 10 percento. I segnali di pericolo sono stati trascurati.

Molti amministratori delegati e presidenti di alcune aziende globali di grande successo mi hanno chiesto, "Come possiamo evitare che ci accada quello che è successo a Nokia?"

Una delle lezioni più preziose di questa esperienza è stata imparare a riconoscere i quattro sintomi tossici del successo:

1. Le cattive notizie non raggiungono te o il tuo team.

Le persone possono avere paura di trasmettere notizie negative per paura di essere criticate. O se insistono nel portarti comunque cattive notizie e successivamente vengono licenziati o rimproverati, che invia un messaggio affinché tutti gli altri si zittiscano.

Nelle riunioni del consiglio, discutevamo continuamente di cattive notizie, ma le "notizie" erano tipicamente fatti storici che non potevano essere evitati. Non abbiamo discusso i punti dati che indicavano punti deboli significativi nei nostri piani futuri. Più importante, non abbiamo insistito per capire la causa principale dei fallimenti.

Oggi, uno dei miei detti preferiti è, “Nessuna notizia è una cattiva notizia. Le cattive notizie sono buone notizie. E le buone notizie non sono notizie". I fatti dovrebbero essere sempre una gradita opportunità, mai un negativo. Accettare le cattive notizie è l'unico modo per assicurarti che le persone dicano a te e al tuo team cosa sta realmente accadendo.

Le cattive notizie devono raggiungerti, ma devi anche cercarle. Puoi giustificare nella tua mente che mentre non stai indagando sulle cause alla radice dei problemi, le persone che ti riferiscono lo sono sicuramente. E se trovassero qualcosa di significativo, certo te lo direbbero. Ma potrebbe non essere vero. Nessuna notizia è una cattiva notizia. Ecco perché sei obbligato a scoprire come stanno veramente le cose. Ecco perché devi fare domande e non rifuggire da, ignorare, o ammorbidire qualcosa che non vuoi sentire.

2. Il tuo team si sta concentrando sulle cose sbagliate.

Questa è una grande sfida per qualsiasi squadra. Come separi ciò che è di estrema importanza a lungo termine da ciò che è interessante da un punto di vista tattico ma ha pochissima importanza strategica?

Per esempio, durante il mio primo anno come membro del consiglio di amministrazione di Nokia, gran parte di ogni riunione del consiglio è stata dedicata ad argomenti come la revisione dei dati finanziari passati, riportando in borsa, sovrintendere ai revisori dei conti, seguenti argomenti di conformità, analizzare il bilancio della società, discutere le distribuzioni degli azionisti e il riacquisto di azioni proprie, ascoltando sulla preparazione alla sicurezza informatica, e esaminando i nostri sforzi di responsabilità sociale d'impresa. Erano temi importanti ma non parlavano della questione centrale:la nostra competitività futura.

Quando sono diventato presidente, Ho fatto una scelta consapevole per ridurre al minimo il tempo dedicato a quegli argomenti di secondaria importanza e massimizzare il tempo per gli argomenti che contavano davvero. Questi erano – e continuano ad essere – i temi che interessano la salute e il benessere dell'azienda:le nostre fonti di competitività; come le nostre tecnologie e prodotti principali si confrontano con quelli della concorrenza; cosa pensano i nostri clienti; come stanno le nostre persone. Se inizi a dedicare meno tempo a questi quattro argomenti, quella dovrebbe essere una bandiera rossa importante.

Questo non vuol dire che a volte possa essere estremamente difficile separare gli argomenti essenziali da quelli banali. Il mio consiglio:Fai un passo indietro per stabilire con il tuo team cosa è veramente essenziale. Questo ti porterà inevitabilmente più vicino alla messa a fuoco giusta. Trai sempre beneficio fermandoti a pensare a questo. Se non lo fai, ti mancherà sicuramente qualcosa.

3. Stai discutendo gli argomenti giusti nel modo sbagliato.

Il tuo comportamento è giusto per queste circostanze? Se non sei in grado di avere discussioni profonde e sincere, poi il tempo passato a parlare degli argomenti giusti non produrrà risultati utili. Ecco perché il primo punto all'ordine del giorno della mia prima riunione del consiglio di amministrazione come presidente era determinare il tipo di ambiente che sarebbe stato più favorevole per noi per risolvere le nostre sfide immediate e a lungo termine.

Le linee guida che abbiamo elaborato si sono cristallizzate in quelle che chiamiamo "le regole d'oro". Le otto regole definivano il modo in cui avremmo lavorato insieme e i principi che avremmo applicato mentre affrontavamo e cercavamo di controllare il caos che ci stava di fronte. La prima regola era molto semplice:prendi le migliori intenzioni dagli altri. Tutto il resto è nato da lì. Volevamo creare fiducia e incoraggiare le persone ad essere aperte, creare un ambiente in cui chiunque possa rispettosamente sfidare chiunque altro – compreso il presidente o la persona con la voce più alta – ammettere gli errori e imparare.

Questi tipi di discussioni sono spesso respinte, se ci si pensa, perché non sono pragmatiche o ignorano l'urgenza della situazione. Ma ripagheranno per anni e anni in una squadra più efficace e, non senza importanza, uno con cui è più piacevole lavorare.

4. Spesso c'è un solo piano senza alternative.

Vedere alternative e presentarle agli altri richiede fiducia, la capacità di discutere possibili risultati negativi, e una cultura della comunicazione aperta. Viceversa, una generica mancanza di alternative nella pianificazione parla di potenziali problemi culturali. Qualsiasi decisione importante presa senza considerare scenari diversi è un segnale di avvertimento.

Sulla vecchia scheda Nokia, vedevamo il futuro come un paesaggio oscuro attraversato da un solo sentiero ben illuminato:questo era il piano ufficiale. Ma come abbiamo scoperto di volta in volta, il piano non ha mai funzionato e invece di condurci al futuro, il sentiero ci ha lasciato vagare nel deserto. Ecco perché la nuova scheda Nokia ha deciso che dovevamo esplorare un terreno sconosciuto. L'unica cosa di cui potevamo essere sicuri guardando al futuro era che non avremmo seguito l'unico sentiero illuminato che avremmo visto davanti a noi.

La pianificazione dello scenario ci ha permesso di identificare vari modi per andare avanti. Anche se non abbiamo seguito rigorosamente quei percorsi, avevamo un'idea migliore del paesaggio che coprivano.

Avere sempre alternative. Le alternative liberano la mente per immaginare tutto, dai risultati migliori a quelli peggiori, e elaborare un piano d'azione per ciascuna opzione. Il lavoro di scenario che svolgiamo oggi ci aiuta a cercare di garantire che qualunque cosa accada non sia una sorpresa completa.

Oggi, Nokia è una società completamente nuova, il risultato di una trasformazione completa e fondamentale. Siamo una delle prime due aziende nel mercato globale delle infrastrutture di comunicazione digitale multimiliardario. Il nostro valore d'impresa è aumentato di oltre 20 volte tra la metà del 2012 e la metà del 2017. Allo stesso tempo, abbiamo sostanzialmente cambiato tutti gli atomi dell'azienda. Dei nostri 100, 000 dipendenti attuali, meno dell'1% portava un badge Nokia nel 2012.

Oggi, manteniamo una costante attenzione ai segnali di pericolo. Pensiamo ai peggiori risultati e ne parliamo, prepararsi per loro e pianificare azioni specifiche per evitarli o prevenirli.

Non ci sono garanzie, mai. Hai bisogno di sentirti insicuro. Nel momento in cui inizi a sentire, "Ehi, abbiamo tutto sotto controllo”, sei già in discesa. Ogni volta che inizi a credere che il tuo vantaggio sia così forte che i nuovi concorrenti non possono competere, dovresti darti uno schiaffo in faccia e dire:"Sbaglio anche se non so ancora come."

Al contrario, tenendo costantemente d'occhio i segni di difficoltà, puoi avere successo più a lungo.

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