I modelli di grandi imprese sono back-to-front Creano valore a lungo termine mettendo gli azionisti alla fine della distribuzione del flusso di cassa

di Paul Strebel

Le grandi aziende hanno trattato i loro azionisti come i loro stakeholder più critici. A breve termine questo potrebbe avere un senso, ma non a lungo termine. L'autore sostiene che al fine di salvaguardare e aumentare le prestazioni e i flussi di cassa a lungo termine del settore, è fondamentale che le grandi imprese inizino a identificare i loro stakeholder critici e ad adattare la loro missione.

Il presidente Trump ha spinto le grandi imprese a offrire alle parti interessate diverse dai loro azionisti un accordo migliore. Per esempio, Grandi aziende farmaceutiche, come Pfizer, Novartis e Merck sono state persuase a sospendere gli aumenti di prezzo. Oltre a dare alla sua base qualcosa per cui tifare, Gli attacchi di Trump hanno evidenziato un difetto economico fondamentale nei modelli di business delle grandi imprese.

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I grandi affari per lo più hanno messo gli azionisti al front-end della distribuzione del denaro. Nel 2016, ad esempio, Le società S&P 500 hanno speso più del 100% dei loro utili operativi in ​​dividendi e riacquisti di azioni. Le grandi aziende hanno trattato i loro azionisti come i loro stakeholder più critici. A breve termine ciò potrebbe avere senso poiché gli azionisti possono abbassare il prezzo delle azioni e la relativa retribuzione dei dirigenti se non apprezzano la politica di distribuzione.

Eppure gli azionisti di imprese consolidate, oltre agli attivisti, avere un impatto nullo sui flussi di cassa futuri che determinano il valore a lungo termine dell'impresa. Gli stakeholder value-critical, quelli con il maggiore impatto sui flussi di cassa futuri, dovrebbe essere all'inizio della distribuzione del contante, non gli azionisti. Prima di distribuire dividendi e riacquisti, le aziende dovrebbero offrire ai loro stakeholder critici proposte vantaggiose per tutti, fino al punto in cui non è possibile creare ulteriore valore aziendale.

Tuttavia, i consigli di amministrazione e i team esecutivi delle grandi aziende spesso vivono in mondi rarefatti, senza contatto con gli stakeholder che possono creare o distruggere il loro business. Interagiscono principalmente tra loro, e meno frequentemente con gli analisti, consulenti e regolatori. Potrebbero avere pochi o nessun contatto continuo con coloro che sanno davvero come offrire un accordo interessante agli stakeholder che hanno maggiori probabilità di influenzare i loro flussi di cassa futuri.

Nel caso di Big Pharma, il modello di business incentrato sull'azionista sarà sottoposto a crescenti pressioni a causa del mutevole contributo e della minaccia ai futuri flussi di cassa da parte dei diversi gruppi di parti interessate del settore. A parte il modo in cui i tweet di Trump stanno minando l'efficacia del lobbismo nel preservare il potere dei prezzi del settore, nuovi entranti come l'acquisizione da parte di Amazon della farmacia online, PillPack, minacciano di sconvolgere la tradizionale struttura dei prezzi. Inoltre, gli oligopoli assicurativi e farmaceutici stanno spingendo nuovi schemi di rimborso per acquisire una quota maggiore del potere di determinazione dei prezzi del settore. I gruppi di consumatori stanno promuovendo un'assistenza incentrata sul paziente, generici, biosimilari e pagamenti basati sul valore. Le autorità fiscali su entrambe le sponde dell'Atlantico stanno rendendo più difficile per l'industria ridurre il proprio carico fiscale.

Non basterà sospendere gli aumenti di prezzo. Big Pharma dovrà andare oltre e offrire alle parti interessate fondamentali proposte di valore vantaggiose per tutti che salvaguardino e aumentino i flussi di cassa a lungo termine del settore. Con l'attenzione di Trump e Amazon che costruisce un canale di farmacia online diretto, i pazienti e i loro consulenti sono diventati stakeholder di valore critico.

Offrire loro un'interessante proposta di valore richiederà la dimostrazione di benefici medici, giustificare i prezzi e fornire opzioni di coinvolgimento digitale. Ciò significherà impegnarsi con i pazienti, così come dipendenti critici e sperimentando nuovi modelli di business online diretti. Solo dopo queste mosse Big Pharma alla lunga potrà permettersi di distribuire dividendi e riacquisti agli azionisti. Mentre il canale online prende slancio, gli altri intermediari del settore, come grossisti, gestori di benefit e farmacie, affronteranno una minaccia esistenziale se manterranno i pagamenti degli azionisti esistenti senza identificare i loro stakeholder critici e adattare la loro missione.

La sfida va ben oltre il settore sanitario. La rivoluzione scatenata dai big data, l'intelligenza artificiale e la robotica stanno creando nuove parti interessate critiche, minando la logica dell'azionista in primo luogo delle grandi aziende nei settori più affermati. Anche le aziende hi-tech ad alta crescita hanno nuovi stakeholder value-critical associati al loro impatto socio-politico. Prima la grande impresa inizia a creare valore a lungo termine con i suoi stakeholder critici invece di essere ossessionata dai profitti a breve termine, migliori sono le possibilità di ricompensare in definitiva piuttosto che disperdere l'investimento dei loro azionisti.

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