Leadership e struttura della fiducia

Di Paul R. Lawrence e Robert Porter Lynch

La fiducia consente a tutto di muoversi più velocemente e senza sforzo, e con meno conflitti.

Nel mondo degli affari, i dirigenti imparano presto quanto sia costosa la sfiducia. ogni transazione, ogni conversazione, ogni mossa che facciamo sembra diffidare finché non dimostriamo di poterci fidare. La sfiducia rende tutto più complicato, Più lentamente, e molto più frammentato. La sfiducia danneggia le nostre imprese, aggiungendo costi extra a tutto. Basta prendere un'assicurazione sanitaria:la sfiducia aggiunge almeno 20-30 a ogni dollaro di spesa sanitaria, per i quali non riceviamo in cambio alcun valore per la salute. Cosa c'è di più, la sfiducia pone un grosso limite all'innovazione collaborativa, lavoro di squadra interno, e rapporti esterni con i fornitori, clienti, azionisti, e la nostra comunità. La sfiducia è un incredibile svantaggio competitivo.

Profusione di sfiducia

La fiducia in America sta diminuendo; le prove sono ovunque. Recenti sondaggi mostrano che con un margine di quasi 3 a 1 diffidiamo dei media e dei sindacati, e da 4 a 1 diffida della politica e delle grandi aziende. Solo il 36% degli americani si fida delle banche. La maggior parte degli americani non si fida né del Congresso né della Food and Drug Administration. Il presidente Obama ha annunciato un "deficit di fiducia". Se la sfiducia fosse una malattia, la dichiareremmo un'epidemia.

Allo stesso modo, la fiducia nell'Europa non è salutare. ¹ Recenti sondaggi del 2010 mostrano che solo il 40% degli europei si fida delle banche, e grandi aziende solo del 30%. Quasi tre quarti degli europei diffidano del governo nazionale. In un sondaggio europeo su 33, 000 persone, i venditori di automobili avevano il doppio delle probabilità di essere fidati dei politici (16% contro 8%).

Nel Regno Unito, I britannici credono che le aziende avranno 10 volte più probabilità di mentire rispetto ai medici. E i francesi sono più cinici; solo uno su cinque fiducia nel governo e nel sistema bancario, e meno di un terzo si fida della stampa. In Svizzera, considerato uno dei primi 10 paesi più affidabili al mondo, ² quasi la metà del paese non si fida né delle sue banche, né società internazionali, né il suo governo, né la stampa.

I dirigenti generalmente concordano sul fatto che il ritmo del cambiamento è in aumento, soprattutto dal 1980, con più velocità e più complessità, creando più stress e incertezza. Molti lo attribuiscono a fattori come i telefoni cellulari, Internet, deregolamentazione e globalizzazione. Quello che pochi dirigenti sembrano capire è che in un movimento più veloce, mondo in più rapida evoluzione, abbiamo bisogno di più fiducia , certo non più diffidenza, per mantenere un senso di ordine ed equilibrio. La fiducia è l'unica cosa essenziale in un mare in tempesta. Eppure è successo esattamente il contrario. La fiducia è andata in precipitoso declino proprio nel momento in cui ne abbiamo bisogno di più. [vedi Figura 1]

In definitiva, nessuna quantità di pagine in un contratto legale può sostituire o sostituire la scarsa fiducia. È la cosa più importante che separa le relazioni che prosperano da quelle che falliscono. La fiducia consente a tutto di muoversi più velocemente, più senza sforzo, e con meno conflitti. Nonostante la sua importanza, la fiducia è troppo spesso data per scontata.

Perché la fiducia è così bassa? Pensiamo che ci siano diversi motivi:

1. Abbiamo diffidato per così tanto tempo che, come il cinismo, diventa un'abitudine. Ricominciare a fidarsi è rischioso, rendendoci vulnerabili. È più facile essere scettici; riservato; protettivo; se ci aspettiamo poco, allora non siamo mai delusi.

2. Molte delle nostre istituzioni si basano su un processo contraddittorio. Il nostro sistema legale si basa sulla premessa che la verità sarà rivelata al meglio mettendo gli avvocati l'uno contro l'altro in una battaglia in tribunale. Il giornalismo favorisce la polemica per vendere i giornali; i talk show radiofonici fomentano il dissenso raccontando le loro verità unilaterali. Il nostro sistema di partiti politici promuove il dubbio e la sfiducia nei confronti dei loro avversari.

3. Come civiltà, i nostri modi di pensare alla fiducia stessa sono inadeguati. Vai in libreria e cerca libri sulla fiducia. Leggendo la scarsa letteratura, si rimane un po' scioccati nel vedere quanto poco sembriamo sapere su un argomento così importante che ha un impatto sulla nostra vita quotidiana, a casa e al lavoro. Non abbiamo corsi incentrati sul tema della fiducia. Ma la realtà opposta è ugualmente angosciante. Abbiamo intere professioni legali, contabilità, e negoziati che promuovono o reagiscono alla sfiducia. Così siamo relegati alla fiducia da luoghi comuni, come:“La fiducia deve essere guadagnata, "Costruisci una clausola di salvaguardia, ” “‘Inizia in piccolo, quindi espandere, "Parla piano ma porta un grosso bastone, "Siate sempre vigili, " o "Concentrati sugli interessi". Questi sono tutt'altro che inutili nella creazione sostenibile, a livello di organizzazione, fiducia. Spesso i luoghi comuni sono contraddittori, irrilevante, inapplicabile, o decisamente inappropriato, irritante, o controproducente.

Cause di sfiducia

Cosa causa sfiducia? In una parola: paura ; in particolare, paura di essere sfruttato, umiliato come uno stupido cretino , o paura di essere ferito finanziariamente, emotivamente o fisicamente . Paura, focalizzato verso l'esterno su una minaccia comune, può aiutare a superare la minaccia, ma, focalizzato all'interno dell'organizzazione, distruggerà sicuramente la fiducia e il lavoro di squadra.

Questo fa luce su cosa si può fare per migliorare la fiducia. Esaminando come si manifesta la sfiducia, azioni comportamentali specifiche diventano evidenti. Cambiare i comportamenti effettivi delle persone fa di più per spostare la fiducia in positivo che parlarne in modo astratto o simbolico.

Probabilmente l'obiettivo più impegnativo e sfuggente di qualsiasi leader è creare un sistema di forte fiducia all'interno della propria organizzazione, sia che si tratti di unità aziendali, all'interno delle squadre, o attraverso alleanze aziendali.

Raggiungere la fiducia attraverso il design

Perché così tanti tentativi di raggiungere la fiducia sono falliti? La maggior parte dei leader sa intuitivamente che i momenti magici di forte fiducia, per quanto fugace, sono veramente possibili. Gli allenatori sportivi chiamano quei momenti magici "essere nella zona". Questa condizione apparentemente elusiva è il risultato del giusto allineamento di potenti forze; pulsioni innate nell'inconscio umano Quello può essere scatenato e allineato raggiungere la fiducia sistematicamente dal giusto tipo di leadership . Tradizionalmente la fiducia è stata considerata un ristagno "morbido" degli studi di leadership e gestione. Poiché non c'è stata una chiara "struttura" o "architettura" per la fiducia, è caduto in un'area vaga e ambigua in cui la mentalità per la fiducia è confusa; il set di abilità è carente; e il set di strumenti inadeguato.

Tuttavia, un corpo crescente di un corpo crescente di prove mostra che una forte struttura di fiducia ha un disegno di base dietro di sé. Il grande valore della fiducia può essere raggiunto solo in un'organizzazione in cui i valori di base sono rafforzati con cemento, azioni comportamentali misurabili. Solo allora le organizzazioni possono raggiungere nuove vette nelle relazioni. Ciò che serve è una struttura che guidi le interazioni quotidiane, insieme a strumenti gestionali specifici per creare relazioni produttive, salvaguardando contro l'inaffidabile, e disimpegnarsi dal velenoso, diffidenti.

Diventando abile nel progettare la fiducia, un leader può prendere fiducia dai capricci dell'intuizione a un nuovo livello in cui l'interazione altamente perspicace diventa un luogo comune.

Elemento di fiducia n. 1.
Driver di comportamento

Per comprendere la natura della fiducia, è prima necessario comprendere le radici fondamentali della natura umana e come i nostri cervelli sono stati cablati per la sopravvivenza dal processo evolutivo. Sulla base di intuizioni trascurate di Darwin tratte dal suo secondo libro epico, La discesa dell'uomo , e su un'ampia ricerca nel corso degli ultimi cento anni sul processo neurologico del cervello umano, insieme alle migliori prove della psicologia, sociologia, e antropologia, possiamo iniziare a capire cosa guida il comportamento umano: le nostre ultime motivazioni innate.

Quasi ogni individuo sul pianeta è imbevuto di quattro "pulsioni" innate ³ [vedi Figura 2]:

• Guida all'acquisizione – per competere per, sicuro, e possedere almeno un minimo di risorse essenziali (cibo, riparo, compagno, eccetera.), esercitare un controllo sufficiente sul proprio ambiente per questo scopo, e, quando spinto dalla disperazione nell'avidità e nel dominio.

• Drive to Bond - per formare relazioni di reciproca cura a lungo termine, collaborare con gli altri, impegnarsi in squadre, costruire organizzazioni e alleanze, e, al massimo, dare un significato morale a tutte le relazioni.

• Guida alla creazione:prima di imparare, comprendere se stessi e l'ambiente, poi per indagare oltre, e più pienamente, immaginare e inventare.

• Drive to Defend - per proteggere dalle minacce al proprio sé fisico e ai propri cari, avere sicurezza e sicurezza dei propri beni di valore e convinzioni di base, e, spinto all'estremo:attaccare. ⁴

Ogni individuo ha tutte e quattro le unità, con qualche variazione nei loro pesi a seconda della loro cultura unica e delle esperienze personali nella vita. Tali pulsioni devono essere ragionevolmente soddisfatte e sono indipendenti l'una dall'altra, nel senso che il soddisfacimento dell'uno non contribuisce al compimento degli altri. Tutte e quattro le pulsioni si sono evolute negli umani perché si sono rivelate tutte essenziali per la sopravvivenza.

Le pulsioni sono spesso in conflitto nelle nostre menti. Il nostro viaggio verso Acquisire può ovviamente essere spesso in conflitto con la nostra spinta a Legame con altri. Tuttavia, con cosciente consapevolezza della necessità di soddisfare ragionevolmente tutte queste pulsioni intrinseche (in se stesse, così come in altre parti interessate) leader efficaci, può risolvere questi conflitti selezionando una linea d'azione che soddisfi al meglio tutte e quattro le unità. Questo può essere fatto meglio creando abilmente ⁵ piani d'azione che risolvono tali conflitti; spesso enfatizzando le pulsioni di ordine superiore a Legame e Creazione che ci rendono unicamente umani.

Tuttavia, anche la cultura dell'ambiente organizzativo immediato ha un effetto importante su queste pulsioni, rafforzando o sopprimendo una pulsione rispetto a un'altra. Ecco perché lo stesso individuo può comportarsi in modo molto diverso in organizzazioni diverse, o perché cambiare top leader può produrre risultati radicalmente diversi all'interno dello stesso gruppo di persone.

Una cultura organizzativa basata sul controllo e la paura innescherà e metterà in risalto il Acquisire e Difendere autisti, risultante in un'organizzazione che ha feudi e lotte di potere, battaglie territoriali mentre emergono rivalità tra unità aziendali, funzioni, o acquirenti e fornitori.

D'altro canto, la costruzione della fiducia sottolinea il legame e Creativo unità che sono così essenziali per un'azienda moderna. La fiducia libera l'energia umana allineando il legame e Creativo pulsioni di individui, consentire a più individui di coordinare le azioni e innovare in modo sinergico. In rapido movimento, mondo in rapida evoluzione, dove flessibilità e adattabilità sono strategicamente essenziali per il successo, impostare una rotta che stimoli entrambe le pulsioni a Legame e Creare è di gran lunga superiore a uno che attiva solo i meno flessibili Acquisire e Difendere unità.

Il Leadership Compass funge da strumento di navigazione per i leader per determinare piani d'azione per raggiungere un equilibrio creativo tra tutte e quattro le unità. Ogni organizzazione crea un'impronta unica basata sui propri processi amministrativi distinti per misurare e premiare le diverse unità. Un leader deve essere particolarmente consapevole della sua relativa enfasi su queste misure e ricompense a causa del loro impatto significativo sui risultati.

Elemento di fiducia n. 2.
Codice di comportamento onorevole a quattro unità

L'idea di una coscienza morale si sta attualmente spostando dall'essere fondamentalmente una credenza religiosa o filosofica ad essere un costrutto scientifico con importanti implicazioni aziendali e di leadership. Negli affari si sta traducendo in un codice di condotta che onora e rispetta gli interessi degli altri, consentire lo svolgimento del commercio in modo fluido ed equo. Secondo Darwin, e ora verificato da recenti studi di ricerca, tutti gli esseri umani hanno una coscienza innata dalla quale si possono dedurre logicamente specifiche regole di ingaggio dalle quattro pulsioni e dalla Regola d'Oro.

Quali comportamenti stabilirebbero un rapporto di fiducia reciproca realizzando queste quattro pulsioni negli altri senza ignorare le proprie? ⁶

In onore della spinta di un altro a Acquisire :

• Migliorare la capacità dell'altro di acquisire le risorse necessarie; Distribuire ricompense materiali in base al contributo e al merito.

In onore della spinta di un altro a Legame :

• Mantieni le promesse invece di infrangerle.
• Cerca scambi equi piuttosto che barare.

In onore della spinta di un altro a Creare :

• Dire verità piuttosto che falsità.
• Condividere informazioni e approfondimenti utili invece di trattenerli.
• Rispetta le convinzioni altrui, anche in disaccordo, piuttosto che ridicolizzarli.

In onore della spinta di un altro a Difendere :

• Aiuta a proteggere l'altro, i loro cari e le loro proprietà.
• Rileva e punisci gli imbroglioni. ⁷

Come vedremo, la costruzione di un forte rapporto di fiducia inizia incorporando lo "scopo onorevole" nel processo decisionale quotidiano tra l'impresa ei suoi clienti.

Elemento di fiducia n. 3.
Scopo onorevole

Con un'impresa in corso, la costruzione di legami di fiducia più forti può iniziare ovunque, ma per un imprenditore in fase di avviamento il punto di partenza è sempre con lo stakeholder chiave, il cliente. Se l'imprenditore non inizia costruendo la fiducia con i propri clienti attorno a uno scopo onorevole, relazioni di fiducia in altre parti dell'organizzazione probabilmente non decolleranno mai. E la chiave per farlo è seguire il codice d'onore a quattro unità.

Lo scopo di un'impresa è fornire prodotti e servizi onorevoli ai propri clienti in modo competitivo e con profitto. L'onore implicato sarà implicito nel fatto che la progettazione e la consegna del prodotto/servizio riflettano in modo accurato le esigenze ei migliori interessi del cliente e dell'ambiente.

L'imprenditore dovrebbe quindi esaminare le relazioni proposte con la propria base di stakeholder:dipendenti, fornitori, proprietari di azioni, e la loro comunità alla luce del Codice d'Onore, punto per punto, sfidare rigorosamente se le loro azioni proposte sono all'altezza degli standard del codice. Solo con risposte affermative a queste domande l'impresa nascente può intraprendere con successo il reclutamento e l'allineamento di altre parti interessate essenziali.

Fare questo primo passo in questo modo attento sosterrà tutti i successivi sforzi per costruire le relazioni in modo fiducioso. ⁸

Se si inizia ingannando i propri clienti con valori illusori, solo soddisfazioni temporanee, elementi non sicuri, informazioni fuorvianti, ecc. come possono questi leader aziendali aspettarsi di avere forti relazioni di fiducia con gli altri? (che può accadere anche prima che la debolezza del prodotto/servizio si rifletta in un calo delle vendite).

Uno scopo onorevole condiviso aiuta ad allineare gli altri stakeholder attorno a un obiettivo centrale. Ciò consente la fiducia garantendo che tutti vadano nella stessa direzione per le stesse ragioni. energia delle persone, impegno, e l'entusiasmo può raggiungere livelli sorprendenti quando sono allineati su uno scopo onorevole che farà davvero una differenza positiva che dia significato al loro lavoro. Anche le aziende in difficoltà sono state trasformate in aziende di successo quando un nuovo leader offre alle persone obiettivi onorevoli e un percorso per raggiungerli.

Elemento di fiducia n. 4.
Bilanciare l'interesse personale contro il bene più grande

Nessun sistema economico o organizzazione può prosperare a lungo termine se pone un'enfasi schiacciante sull'interesse personale (Acquire). Ciò è stato sintetizzato dal mantra "l'avidità è buona" di Wall Street che ha abbattuto l'intero ordine economico mondiale nel 2008.

Ma non sono nemmeno fioriti sistemi che enfatizzassero eccessivamente il sacrificio di un ragionevole guadagno personale a favore del bene più grande degli altri (Bond). Quando le persone si concentrano molto sul bene più grande, diventano sempre più ansiosi di sacrificare i propri bisogni.

Non c'è nulla di intrinsecamente sbagliato nell'interesse personale. La prosperità è un valore molto legittimo. La spinta ad acquisire le proprie risorse di base è ovviamente essenziale per la sopravvivenza. Ma se ognuno lavora esclusivamente nel proprio ristretto interesse personale, esploderanno gravi problemi:sindacati e management si serrano, clienti e fornitori diventano rivali, gli azionisti si aggrappano ai profitti a breve termine mentre i sistemi economici crollano mentre ogni entità tenta di massimizzare per se stessa.

In questo tipo di mondo cane mangia cane, la fiducia diminuisce man mano che ognuno si ritira nei propri gusci di tartaruga per proteggere i propri interessi individuali. Confidiamo in persone su cui possiamo contare per bilanciare l'interesse personale con gli interessi reciproci. Lo stesso vale per le corporazioni. [Vedi Figura 3]

I leader efficaci bilanciano apertamente questi due, e la maggior parte degli individui è pienamente consapevole e capace di accettare e sostenere questo equilibrio. Non ci si deve fidare di quelli che non lo fanno.

Struttura di fiducia nell'azione quotidiana
Elemento di fiducia n. 5.
La scala della fiducia

Pensa alla fiducia e alla sfiducia come una scala, partendo dal fondo dell'orrenda distruzione fino alle possibilità di resurrezione in alto, come illustrato nella Figura 4. Abbiamo sovrapposto la scala della fiducia alla bussola della leadership a quattro unità, e tracciato il comportamenti in cui le persone si impegnano quando "costruzione della fiducia" o "rottura della fiducia". Fiducia "neutra" che chiamiamo "transazioni".

La scala della fiducia è diventata il fulcro della struttura fiduciaria; è uno strumento per illustrare il viaggio dalle tenebre della profonda sfiducia alla luce e ricchezza di forti legami di fiducia.

Quasi tutti hanno sperimentato interazioni ad ogni livello su questa scala. All'inizio della vita, i genitori svolgono un ruolo di tutela, mentre creiamo un'ampia gamma di relazioni familiari. Le relazioni più strette possono diventare amicizie. Man mano che invecchiamo, emergono altri rapporti altamente cooperativi, come squadre sportive o amicizie con i propri cari. Questi si verificano quando il Creativo e legame le unità sono manifestate e supportate.

All'estremità inferiore della scala ci sono interazioni altamente diffidenti, dove le persone si attaccano a vicenda verbalmente o fisicamente, manipolarsi o ingannarsi a vicenda. In questa zona le persone spesso reagiscono “tit-for-tat” con forme di sfiducia ugualmente o più intense, aumentando così la sfiducia. Questi tendono a verificarsi quando le unità a Acquisire e Difendere predominare.

Quando i leader hanno un'immagine chiara nella loro mente delle descrizioni e dei nomi dei comportamenti di fiducia e sfiducia, sono portati allo scoperto, e quindi si può intraprendere un'azione proattiva per cancellarli dal repertorio della cultura organizzativa. Con un linguaggio –sia parole che immagini– e una sistematica architettura (framework) un leader può discutere in modo vivido e dettagliato quale tipo di fiducia si desidera, nonché le azioni necessarie per eliminare la sfiducia.

Per prima cosa costruiremo la Scala della Fiducia con una descrizione e simboli dei comportamenti associati ai tipi di sfiducia. (Più avanti esploreremo le zone superiori).

Zona di sfiducia negativa — Trust Busters

I molteplici modi in cui abbiamo imparato a "infrangere la fiducia" sono così ben definiti nella nostra società che dovrebbero essere considerati forme d'arte. Queste sono tutte abitudini terribilmente costose da sostenere, e un massiccio drenaggio di energia umana. Ecco una breve descrizione di ciascuno di questi tipi di Trust Busters (ce ne sono più di questi sei, ma questi sono i più diffusi):

Assassinio e tradimento del personaggio

Mentre l'omicidio può essere il massimo assassinio , la versione più comune nelle organizzazioni è assassinio del personaggio . Ciò assume la forma di sforzi persistenti per distruggere la reputazione dell'altro, capro espiatorio o demonizzare l'altro. Tradimento è una forma ancora più estrema di assassinio del personaggio.

Parla con chi ti sta intorno, e chiedi loro "Sei mai stato tradito?" Poi guarda la loro risposta. Di solito è uno di intenso dolore emotivo. Il loro dolore è portato in giro come una ferita privata, spesso con un cauto silenzio mentre soffrono nella quiete dell'esilio autoimposto. Molti rispondono al tradimento con la vendetta o la demonizzazione.

Aggressione

L'aggressività è l'uso del potere di qualcuno in un modo che cerca di minacciare o danneggiare. Rappresenta gli estremi della spinta a Difendere (attacco) e la spinta a Acquisire (dominare). L'intimidatore crede che la migliore difesa sia un buon attacco:prendi l'iniziativa per dimostrare superiorità, forza, e potere.

Per l'aggressore palese, è "o la mia strada o l'autostrada"; e “chi ha l'oro, regole." Possono muggire e spavaldare. Possono dimostrare vividamente il loro potere simbolicamente sedendosi più in alto degli altri nel loro ufficio, o raccontare storie sulla loro aggressività, o parlare in modo grossolano in pubblico, o insistere che la loro risposta sia l'unica giusta.

Perché l'aggressività totale è abbastanza ovvia, spesso le persone molto intelligenti imparano rapidamente che è disapprovato. Quindi sviluppano un gioco più complicato:diventano ostruzionisti offrendo resistenza che si presenta come impotenza, indugio, sconvolge, ferire i sentimenti, risentimento o inerzia anche dopo molteplici richieste di interruzione. Si chiama "passivo-aggressivo".

La vittima dell'aggressore passivo può arrabbiarsi, ma poiché non c'è attacco palese, non reagiscono. Invece si ammucchiano; spegnimento; basta obbedire. L'impegno e la creatività muoiono; la cura e l'apprendimento si fermano; prevale lo sconforto e il cinismo.

Inganno

Lo scopo dell'inganno è distorcere la verità. Le bugie sono quasi sempre la base dell'inganno. Assume una varietà di forme dall'innocuo al sinistro. A volte è così sottile che è appena percettibile. Sottili forme di inganno creano illusioni sul fatto che qualcosa sia totalmente vero quando non lo è. Non dare tutte le informazioni che si dovrebbero avere è un inganno. Far credere agli altri qualcosa con una mezza verità è un altro esempio. Distorcere la verità rende gli altri insicuri, incerto, e non fiducioso.

La frode è un'altra forma di inganno con il chiaro intento di truffare qualcuno.

Mentre le bugie sono sempre disonorevoli e distruttive, nella loro forma peggiore possono essere decisamente malvagi, con l'intenzione di nuocere, dolore, o danneggiare un'altra persona. Le bugie spesso mettono la vittima nella non invidiabile posizione di doversi difendere da qualche accusa che non è mai stata vera in primo luogo. La vittima deve quindi fare di tutto per dimostrare che non è mai successo qualcosa.

Manipolazione

La mente del manipolatore ha determinato che non possono fidarsi del loro mondo per rispondere in modi prevedibili e ragionevoli, quindi devono indurre il loro mondo a rispondere opportunisticamente a loro vantaggio, che di solito istituisce una circolare, profezia che si autoavvera. Lo-balling le proprie stime è una forma di manipolazione.

Il gioco di manipolazione più tipico è piagnucolare o lamentarsi. Questo metodo attacca gli altri focalizzando l'attenzione su come tutti gli altri hanno torto, cattivo, colpevole, o incompetente. Il piagnucolone sta cercando di ottenere la propria strada manovrando gli altri nel ruolo di "cattivo ragazzo", con se stessi come il "soccorritore". Spesso la fanno franca perché è più facile placarli che affrontare i loro giochi disfunzionali.

negabilità

negabilità (Difendere) in genere si presenta in due forme:attiva e passiva. I negazionisti attivi si nascondono spesso dietro montagne di accordi legali, non divulgazioni, nastro rosso, e tutto ciò che li coprirà in caso di crollo o colpa dall'alto. Essendo eccessivamente protettivi, creano effettivamente la stessa sfiducia da cui cercano di proteggersi.

I negazionisti passivi si ritirano, fuggire, nascondere, o rimanere in silenzio – senza prendere impegni, evitare l'interazione, e senza correre rischi. Passare la responsabilità è un buon modo per tenersi fuori dalla linea di fuoco. I problemi di ducking sono una forma di protezione. I burocrati sono protettori professionali, deviare la responsabilità con regole oscure, processi complicati, e ragionamento astratto.

Negatività

La negatività si presenta in molte forme:il valutatore cronico, l'eccessivamente giudicante e critico, e il cinico. Sono pronti a giudicare qualcosa di sbagliato, gioca a più santo di te, o trovare sottilmente un modo per far sembrare gli altri avventati, inesperto, o indegno e così si fanno sembrare più forti.

Purtroppo, le persone hanno la tendenza a soppesare la negatività molto più delle lodi. La negatività innesca la spinta difensiva delle persone, (Difendere) , diventando una forza corrosiva, mangiare nel tessuto emotivo delle persone che bramano di avere i loro impulsi per la collaborazione (Legame) e imparare (Creare) rinforzato. Gli assassini di idee elimineranno l'energia di un'organizzazione poiché annullano rapidamente la spinta alla creatività.

(Non intendiamo insinuare che non si debba mai valutare attentamente le persone né esprimere giudizi. C'è una netta differenza tra giudicare le persone e le situazioni in modo obiettivo e farne un tratto della personalità.)

Transazione – Neutrale:né fiducia né sfiducia

Per comprendere una transazione, pensa a un casello sull'autostrada o sul ponte o al pagamento del custode in un parcheggio. Questa è una transazione, uno scambio di valore:denaro per l'uso della loro strada, ponte, o parcheggio. Ma come si chiamava l'addetto al casello? Facilmente dimenticabile perché è stata un'esperienza transazionale, uno basato semplicemente sullo scambio.

Questo è il motivo per cui poniamo le transazioni direttamente sulla linea di fiducia neutrale:né fiducia né sfiducia. Le transazioni avvengono tutti i giorni:al supermercato, al centro commerciale, alla stazione di servizio. Quando acquisti, riponiamo abbastanza fiducia nel "marchio" o nella reputazione del negozio per completare lo scambio di beni o servizi per denaro, ma non abbastanza fiducia per impegnarsi in qualsiasi forma di relazione più profonda.

È a questo livello che abbiamo posizionato una "cintura" sulla scala della fiducia per indicare che qualsiasi azione al di sotto del livello di una transazione è vietata:"sotto la cintura".

Zona di fiducia positiva:costruttori di fiducia

Le persone desiderano la fiducia a causa della loro spinta innata al legame; è lo stato naturale dell'interazione umana. Siamo nati con la fiducia nei nostri caregiver primari, i nostri genitori, e per fortuna, questa fiducia è stata confermata per la maggior parte di noi dalle nostre prime esperienze. Le persone che hanno avuto un'infanzia normale ricordano il momento in cui il mondo si sentiva al sicuro.

Relazione

Il viaggio della fiducia inizia semplicemente con la costruzione di una relazione con altre persone attraverso l'ascolto, non l'ascolto di giudizi, ma la connessione ascoltando che convalida semplicemente il punto di vista dell'altra persona. Quando ascoltiamo con compassione, apprendimento, e ricerca costruttiva, iniziamo a costruire fiducia. Le persone sentono di ricevere supporto perché vengono ascoltate.

Ascoltare e indagare con interesse e compassione significa iniziare con una mente aperta (Creare) e un cuore premuroso (Legame) — nessuna supposizione e nessuna aspettativa che comprometta la nostra capacità di vedere le cose come sono realmente.

Quando si costruisce una relazione di fiducia, devono essere soddisfatte le condizioni al contorno minime – entrambe le parti devono sentirsi rispettate, su entrambi si può contare sulla comprensione degli interessi personali, necessità, e le preoccupazioni dell'altro, che dà la certezza che entrambi staranno meglio dall'essersi incontrati. Se ciò non avviene, poi la relazione si interrompe e cade al di sotto della linea nella Zona della Sfiducia.

Tuttavia, leader che coinvolgono i loro team solo a questo primo livello di relazione, pur essendo apprezzati per la loro compassione, non stanno andando abbastanza lontano.

Tutela

Il livello successivo di fiducia fornisce sicurezza e protezione (Difendere) all'altra persona. Una tutela può essere a senso unico, proprio come un genitore fornisce a un bambino, o una tutela reciproca come soldati sul campo di battaglia. Ogni datore di lavoro ha un dovere e una responsabilità, sia moralmente che legalmente, per tutelare la sicurezza sul lavoro dei propri dipendenti, fornire una fiera, salario, pagare le tasse di disoccupazione, proteggere i loro diritti civili, e fornire un ambiente di lavoro privo di molestie. In cambio, i dipendenti sono tenuti a mantenere una tutela sul posto di lavoro non rubando, segnalare i pericoli, contribuire con idee per migliorare il vantaggio competitivo, e garantire il benessere dei propri compagni di squadra.

Coloro che non si sentono al sicuro in presenza di un leader saranno protettivi o timorosi. Come esseri umani, non siamo programmati per fidarci di ciò che siamo
paura. Una tutela significa più che sapere che non mi farai del male intenzionalmente. Sicuro significa che devono essere emotivamente sicuri e fisicamente sicuri. Ma a un livello più profondo e superiore, suo affidamento — sapendo che sarai lì per proteggermi dal male; essere lì
quando ho bisogno di te; non mi sacrificherai per il tuo interesse personale; fare affidamento per proteggere i miei interessi e i tuoi; non sarà negligente:possiamo contare l'uno sull'altro per tutelare la reciproca sicurezza.

Compagnia

Essere un compagno significa avere abbastanza fiducia da poter lavorare in modo produttivo in team:"lavoro di squadra". Ogni individuo deve sapere che i guasti non saranno distruttivi; pensieri, spazio di lavoro, e le preoccupazioni possono essere condivise senza timore di
retribuzione, mancanza di rispetto, o disonore.

La fiducia deriva dal porre l'interesse personale almeno alla pari con l'interesse reciproco poiché il vantaggio per tutti emerge come essenziale. Ogni decisione abbraccia ciò che è nell'interesse non solo dell'individuo, ma nel bene più grande dell'organizzazione, Il gruppo, e il futuro dell'impresa.

A questo livello il mondo è visto attraverso una visione comune e interessi allineati. Ci aspettiamo reciprocità:idee condivise, dando almeno tanto, se non di più, di quanto ci aspettiamo di riprendere; tutti iniziano a dare più di quanto si aspettano in cambio. Gli individui arrivano alla realizzazione, a volte dolorosamente, che vincono o perdono insieme, come una squadra - nella stessa barca, affrontando insieme la stessa tempesta.

A causa dei legami indeboliti della moderna struttura familiare, per molti, il loro posto di lavoro diventa una famiglia surrogata, così il posto di lavoro porta con sé un ulteriore desiderio di comunione.

I grandi leader traggono vantaggio dalla costruzione di compagnia e amicizia non solo perché produce grandi risultati, ma poiché tende a sopportare gli alti e bassi degli affari, come un giroscopio che si mantiene stabile quando il mondo gli oscilla intorno.

Amicizia

Per un amico, siamo sempre presenti e sempre impegnati per i loro migliori interessi. Quando sono in difficoltà, aiutiamo; quando si fa male, soccorrere; in caso di dubbio, consiglio; quando confuso, chiarezza, quando si auto-inganna, onestà.

Il potere dell'amicizia non sta solo nel legame di familiarità, ma nell'impegno reciproco per il benessere dell'altro.

Quando il nostro amico viene attaccato o gli viene del male, rispondiamo con l'aiuto. Se hanno fatto qualcosa di sbagliato, siamo al loro fianco per aiutarli a correggere il torto. Quando accusato ingiustamente, li difendiamo. Questa è la lealtà. Le amicizie crescono nelle organizzazioni insieme alla fiducia, ma i leader dovrebbero stare attenti che non crescano in favoritismi.

Collaborazione

Una partnership è progettata per rispettare e valorizzare le differenze di pensiero e capacità tra due o più persone o organizzazioni. È la combinazione di diverso punti di forza con il allineamento di scopo comune che rende efficace una partnership. Per esempio, una persona fa le vendite esterne, un altro mantiene le finanze in carreggiata, mentre un altro esegue le operazioni. Great partnering relationships require a number of things to make them work effectively:

Shared Visione :Trust is built by the power of the commitment to a shared view of the unfolding future. While making today’s dollar is essential in any business, great partnerships are always looking one step ahead to find the new opportunity, to design the future, to turn adversity to advantage.

Shared Planning :People support what they help create. This builds trust because those thus engaged are consulted and their ideas are valued, which, in turn builds even stronger commitment to the future.

Shared Resources , Risks and Rewards:By sharing risk and reward, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, and then, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? Here are some ways:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Ricorda, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, strategies, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

Laugh! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Later, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. Di fatto, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. Questo, Certo, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only acquisire more resources and difendere themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop bonds of trust with others. With this in mind, leaders can, di fatto, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Nonetheless, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ¹⁰ ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, shame, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, integrity, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Bonding drive, i loro Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

We can, fiduciosamente, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, Certo, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, Certo, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Conclusions

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.