Definita l'analisi costi-benefici – La guida definitiva

In qualsiasi attività, i capi dipartimento hanno priorità in competizione. Per esempio, il chief revenue officer di un fornitore di software-as-a-service B2B vuole stabilire un programma di vendita del canale indiretto, mentre il marketing vuole assumere uno scrittore di contenuti per aiutare ad acquisire organicamente nuovi contatti. Entrambi sono buoni casi:ogni dipartimento è sicuro di poter aumentare le entrate con poche persone in più e un po' più di denaro, Dopotutto.

I team finanziari che agiscono come mediatori dovrebbero prendere in considerazione un esercizio formale di analisi costi-benefici. A volte chiamata anche analisi costi-benefici, questo è un processo consolidato per guidare i leader a prendere decisioni che sono radicate e informate dai dati sugli obiettivi e le priorità dell'azienda e le realtà del budget.

Che cos'è l'analisi costi-benefici (CBA)?

Un'analisi costi-benefici comporta il confronto tra i costi espliciti e impliciti di intraprendere un'azione con i benefici attesi. Il processo di raccolta di tali informazioni può essere di per sé illuminante perché potrebbe richiedere all'azienda di assegnare un valore monetario a fattori che non hanno costi espliciti. L'analisi risultante consente ai decisori di soppesare tutte le informazioni e di compiere scelte razionali.

Come strumento di valutazione dei pro e dei contro, Le CBA sono più strettamente associate al processo decisionale del settore pubblico. Ma vengono utilizzati anche negli affari quando arriva il momento di pianificare progetti sull'aggiunta di dipendenti, acquisto di tecnologie o attrezzature, strutture in espansione e altro ancora. Un CBA può valutare i vantaggi di intraprendere un'azione rispetto al mantenimento dello status quo o aiutare un'azienda a confrontare due o più opzioni per vedere quale ha più senso.

Punti chiave

• Le analisi costi-benefici aiutano le aziende a valutare i pro ei contro in base ai dati in modo che possano prendere decisioni complesse in modo sistematico.
• Per un CBA di successo, i leader devono identificare e proiettare i costi e i benefici espliciti e impliciti di un'azione o di un investimento proposto.
• È anche una buona idea incaricare qualcuno di sostenere lo status quo come un modo per confrontare il costo opportunità di non fare nulla e investire denaro rispetto alle azioni proposte.
• Un'analisi costi-benefici è valida solo quanto i dati su cui si basa, quindi le aziende con una rendicontazione finanziaria più matura hanno una maggiore probabilità di successo.

Spiegazione dell'analisi costi-benefici

Ogni azione intrapresa da un'azienda ha aspettative esplicite di costi e ricavi. Ma ci sono anche costi impliciti, spesso espresso come costo opportunità, ovvero il denaro o altri benefici persi perseguendo un'opzione rispetto a un'altra o non intraprendendo alcuna azione. Il costo opportunità non è un concetto contabile, è economico, ma può essere associato a un valore quantitativo.

Un'analisi costi-benefici somma i benefici e i costi di un programma o di un acquisto, estrae un rapporto CBA e quindi confronta tale risultato sia con la stasi che con programmi o acquisti alternativi.

Un CBA richiede di considerare sia i costi monetari che quelli di opportunità per un periodo di tempo. Per confrontare più CBA, estrarre un rapporto CBA da ciascuno. La formula per un rapporto di analisi costi-benefici può essere espressa come:

Benefici/costi previsti =rapporto CBA

Per esempio, il CMO del nostro fornitore SaaS fittizio vuole assumere uno scrittore di contenuti per migliorare il contenuto del sito Web dell'azienda in modo che aiuti a fornire lead più qualificati alle vendite. Il CRO pensa che un programma di canale possa conquistare sia nuovi clienti che più condivisione mentale. In tutti i casi, ai leader verrebbe chiesto di approvare almeno un FTE aggiuntivo insieme ad alcuni software e altri servizi richiesti. identificare e attribuire valori in dollari ai costi espliciti e impliciti dei loro progetti e confrontarli con i benefici espliciti e impliciti. Il CFO può anche eseguire i numeri su "nessuno dei precedenti".

Se sembra semplice, non lo è. Un approfondimento, una precisa analisi costi-benefici è un'impresa complessa a causa degli input richiesti, la necessità di impostare parametri, il fatto che non tutti i fattori che l'azienda deve misurare ha un costo o un rendimento esplicito e il numero di proprietà indirette o immateriali che rendono difficile prevedere i risultati futuri.

Poi c'è il fatto che mentre un progetto o un acquisto con un elevato rapporto costi/benefici è generalmente considerato l'opzione più favorevole, non è scontato.

Scopo di un'analisi costi-benefici

Le aziende eseguono analisi costi-benefici per aiutare i leader a rimuovere le emozioni dalle valutazioni e fornire una base per confrontare le priorità concorrenti. E, quando i benefici immateriali sono espressi come “valore dei benefici, " con importi in dollari assegnati, che aiuta la finanza a calcolare un punto di pareggio:il tempo necessario affinché i benefici di un prodotto o di un acquisto superino il costo.

Nel futuro, un CBA può essere rivisitato per valutare il costo effettivo e il ROI di un progetto o acquisto rispetto alle proiezioni e migliorare il processo di analisi.

Per esempio, il piano del CMO di assumere uno scrittore per attirare nuovi clienti prevede investimenti ricorrenti sia in abbonamenti a software di marketing, sia in stipendi e benefici. I rendimenti attesi includono un aumento delle entrate, una base clienti più ampia e una migliore visibilità per l'azienda. Alcuni di questi costi e resi sono difficili da quantificare. In contrasto, il piano dei CRO richiederà l'attenzione dei leader delle vendite per creare un flusso di entrate completamente nuovo che potrebbe richiedere uno o due anni per diventare redditizio. C'è una sostanziale opportunità persa nel perseguire più vendite attraverso i canali esistenti, ma il guadagno potrebbe essere notevole. C'è anche la dinamica interna che emergerà quando il nuovo canale di vendita indiretto prende parte delle entrate del team di vendita esistente. Un CBA cerca di selezionare il progetto con il maggior beneficio complessivo per i costi sostenuti.

Importanza dell'analisi costi-benefici

I leader devono prendere decisioni a volte difficili in modo tempestivo. Le analisi costi-benefici aiutano fornendo contesto finanziario e giustificazione basata sui dati per scelte a volte dolorose che potrebbero non essere viste favorevolmente dal personale.

Un'analisi costi-benefici, spesso abbinato alla sensibilità o alle analisi "what if" utilizzate nella modellazione finanziaria, compensa anche i pregiudizi che possono influenzare le decisioni, come il temuto HiPPO, l'opinione della persona più pagata.

Modello di analisi della sensibilità

Di seguito è riportato un esempio di foglio di lavoro per l'analisi della sensibilità che un CIO potrebbe utilizzare per valutare l'acquisto di un prodotto insieme a un CBA:è eccessivamente semplificato per motivi di spazio. Combina gli attributi del prodotto, come idoneità al compito, con considerazioni commerciali. I set di criteri possono essere aggiunti e personalizzati.

Tabella di analisi della sensibilità per l'acquisto del prodotto

Misura 1 =scarsa, 10 =eccellente Categoria di prodotto in esame Caratteristiche del prodotto
(Set di criteri 1) Impatto aziendale
(Set di criteri 2) Media OPZIONE 1 OPZIONE 2 OPZIONE 3

Set di criteri 1 =Corrispondenza alle esigenze, affidabilità, rapporto qualità prezzo, posizionamento competitivo, tabella di marcia/innovazione, integrazioni

Set di criteri 2 =Aiuta nell'acquisizione dei clienti, aggiunge efficienza operativa, familiarità del personale, costo caricato

Ma i leader devono andare oltre i numeri e considerare i beni immateriali:quale progetto o acquisto fa avanzare meglio gli obiettivi a lungo ea breve termine dell'azienda? Per esempio, il nostro CMO fittizio è un caso forte, ma se l'azienda vuole intraprendere un'espansione, se geograficamente o vendendo in un nuovo segmento di mercato o settore, il programma del canale di vendita indiretto sostenuto dal CRO può essere la scelta migliore con un maggiore profitto finale, anche se confrontare accuratamente il costo delle vendite dirette con quelle indirette è un'analisi complessa.

Il punto è, i dati devono svolgere un ruolo forte ma equilibrato nel processo decisionale. Consentendo a un'azienda di valutare meglio i costi impliciti di intraprendere o meno un'azione, dove non vi è alcun costo esplicito ovvio o immediato, i progetti che potrebbero non generare un chiaro profitto in bilancio possono comunque essere portati avanti. Pensa ad avanzare obiettivi di sostenibilità, iniziative di diversità e inclusione e aiutare i dipendenti a navigare in nuove realtà lavorative.

Quando un'azienda dovrebbe condurre un'analisi costi-benefici?

Le CBA sono utili ogni volta che ci sono priorità in competizione per risorse limitate. Ma le aziende devono stabilire alcune regole di base per le analisi. Per esempio, tutte le parti interessate dovrebbero comprendere le aspettative dell'azienda sul fatto che un CBA affronterà brevi, impatti a medio o lungo termine. Più si estende nel futuro l'analisi, tanto più difficile è prevedere con precisione costi e benefici.

Generalmente, la maggior parte delle aziende dovrebbe fare un'analisi costi-benefici per le principali decisioni in queste cinque aree:

Investimenti di capitale: Se l'azienda acquista un nuovo veicolo di consegna, macchinario di produzione, hardware per computer o mobili per ufficio, o investire nella ristrutturazione di un edificio? Assegnare i costi con l'intesa che il beneficio dell'investimento deriva dall'uso del bene, non dal suo valore di mercato. Ad esempio, un investimento in nuove attrezzature di produzione dovrebbe consentirmi di produrre più beni a un costo inferiore, con conseguente aumento delle entrate e migliori margini. Conserverò questo vantaggio anche se il valore dell'attrezzatura diminuisce.

Cambiamento dei processi aziendali: Un processo aziendale è un insieme definito di azioni che vengono ripetute spesso e producono un risultato desiderato. Un'azienda può pensare che un'attività ad alto volume, tocco alto, ripetitivo e soggetto a errori è un candidato per l'automazione dei processi aziendali. Un CBA può aiutare a dimostrare la teoria. Per esempio, dovresti acquistare un software che aggiunga automaticamente le ricevute di inventario al libro mastro dell'inventario e alla colonna delle risorse sullo stato patrimoniale rispetto all'inserimento manuale? O, un'azienda in crescita può eseguire un CBA e scoprire che assumere una terza parte per gestire il processo di gestione degli stipendi ora ha senso ed è una fonte di risparmio.

In ogni analisi costi-benefici, assicurarsi che lo stakeholder chieda:come possiamo eliminare l'inefficienza da questa funzione aziendale? E come le attribuiamo un valore in dollari?

Cambiamento organizzativo: Questo è spesso correlato al cambiamento dei processi aziendali e si riferisce al capitale umano. Un esempio è il confronto tra l'assunzione di personale e l'esternalizzazione. Aggiungendo un canale di vendita indiretto, Per esempio, è un cambiamento organizzativo significativo. Per un CBA, dovrai considerare che un rappresentante di vendita produttivo all'interno del personale potrebbe costare di più in base alla vendita rispetto a quelli indiretti, ma il fatturato è alto. Le commissioni possono essere un lavaggio. Avrai bisogno di assumere un channel manager (cambiamento organizzativo), impostare un portale per funzioni come la registrazione dell'affare (un cambiamento di processo aziendale) e/o l'assegnazione di fondi per lo sviluppo del marketing?

Adeguamento dei prezzi o introduzione di nuovi prodotti o servizi: I manager delle aziende che utilizzano la contabilità dei costi dispongono di dati piuttosto granulari sui costi totali e sui ricavi associati a un bene o servizio e quindi hanno un vantaggio sulle analisi costi-benefici. I fattori da quantificare possono includere se l'azienda debba introdurre un modello di abbonamento, o se dovrebbe interrompere un determinato prodotto o servizio a causa di scarse vendite prima di aggiungere un nuovo SKU.

Entrare in una fusione, acquisizione o cessione: Le decisioni in merito all'acquisizione o alla fusione con una società o alla vendita di parti dell'attività sono tra le analisi più complesse, e il più importante. Una fusione che a prima vista può sembrare auspicabile, dopo ulteriori considerazioni, può comportare significativi cambiamenti di processo e organizzativi, spese legali, licenziamenti costosi e altri fattori che possono diminuire il valore relativo della fusione.

5 analisi costi-benefici trucchi da evitare

1. L'opinione di una persona: L'applicazione di un valore monetario a rischi e benefici intangibili richiede il giudizio umano ed è quindi soggettivo e soggetto a pregiudizi. Più persone pesano, più obiettiva sarà l'analisi. Per importanti CBA, assemblare un pannello con un mix di competenze:risorse umane, ingegneri e dipendenti nuovi e di lunga data.
2. Fonti di dati dubbie: Anche le voci che dovrebbero essere prontamente quantificabili possono essere soggette a interpretazione in assenza di un software di contabilità e gestione finanziaria. Se la qualità dei dati è in dubbio, applicare un'analisi di sensitività o un altro metodo di valutazione per formalizzare il modo in cui l'azienda misura l'incertezza ai fini della CBA.
3. Vincoli di risorse non riconosciuti: Un CBA sull'assunzione di un produttore di contenuti, Per esempio, deve riconoscere il numero limitato di scrittori qualificati disponibili e il volume di contenuti che un dipendente può produrre. Allo stesso modo, abbassare il costo di un prodotto può aumentare la domanda dei consumatori oltre ciò che la catena di approvvigionamento può sopportare, aumentando così il COGS - se un fornitore esistente non può supportare l'aumento della domanda, il produttore venderà il prodotto o sarà costretto a pagare un prezzo più alto per acquistare le materie prime.
4. Tempistiche estese: Generalmente, tre anni è fattibile; cinque anni sono una forzatura. Rettifica per proiezioni estese di A:applicazione del valore attuale o scontato. Selezionare un tasso di interesse ragionevole al quale devono essere scontati i guadagni futuri per ridurli al loro valore attuale, e usa quel tasso in tutte le analisi. E B:Applicazione dell'analisi di scenario, che fornisce un modo razionale e strutturato per analizzare il futuro e tenere conto delle esternalità.
5. Doppio conteggio benefici o costi: Per esempio, se si prevede che un progetto anti-phishing riduca la probabilità di un attacco ransomware riuscito a un provider SaaS, il CIO potrebbe essere tentato di includere sia il vantaggio di un aumento dei tempi di attività per l'azienda sia una maggiore produttività per i dipendenti, tuttavia il costo dei tempi di fermo probabilmente include già la perdita di produttività.

Quali input sono inclusi in un'analisi costi-benefici?

Nell'effettuare un'analisi costi-benefici, includere:

Costi

I costi per intraprendere un'azione o per non fare nulla includono:

Costi espliciti: Si tratta di costi contabili con un valore monetario esplicito e possono includere costi diretti come manodopera, produzione e il costo del software o dei macchinari e i costi indiretti, come le utenze o l'affitto.

Costi immateriali: Sono articoli di qualità, come perdita di produttività o ridotta soddisfazione del cliente se un prodotto esistente viene ritirato perché viene introdotto un nuovo SKU.

Costi impliciti: Sono costi opportunità, finanziari e non, come l'acquisto di un bene capitale rispetto all'investimento di denaro gratuito, o di allontanare i dipendenti da un progetto per lavorare alla nuova iniziativa.

Benefici

Come per i costi, i benefici dovrebbero essere classificati:

Benefici diretti: Questo è il profitto contabile dalla decisione e potrebbe includere, ad esempio, risparmi sui costi o maggiori entrate da un nuovo prodotto o servizio.

Indiretto: Questi sono vantaggi tangenziali. Ad esempio, come risultato di una nuova implementazione tecnologica, i clienti possono essere incentivati ​​a spendere di più.

Immateriale: Questi benefici potrebbero includere, ad esempio, maggiore soddisfazione del cliente, il morale dei dipendenti o la sicurezza dei dipendenti.

Competitivo: L'azienda potrebbe voler includere nella sua CBA i vantaggi di ottenere un vantaggio competitivo nel suo settore e tenere conto di, Per esempio, aumento della quota di mercato, leadership di pensiero e vantaggio della prima mossa.

Pro e contro di un'analisi costi-benefici

Un'analisi costi-benefici ben condotta fornisce un livello di prevedibilità quando si intraprende un progetto. Però, i leader devono impostare parametri e garantire che tutti i partecipanti lavorino con una serie comune di ipotesi.

Vantaggi delle analisi costi-benefici:

• Esso supporta il processo decisionale con dati per aumentare la fiducia o creare supporto per fare una mossa.
• Fornisce un modo per incorporare fattori qualitativi nell'analisi quantitativa.
• Può aiutare le aziende ad arrivare al costo totale di intraprendere un'azione particolare che eclissa il suo cartellino del prezzo esplicito e contribuisce a determinare il ROI di un progetto o di un'azione.
• Incorporando valore attuale netto , le aziende possono visualizzare gli investimenti futuri ai valori correnti in dollari.

Sfide delle analisi costi-benefici:

• Richiede assegnare un valore monetario esplicito a fattori intangibili. Questo può essere impegnativo e introdurre ambiguità.
• Assembramento dati accurati può essere impegnativo, così come la previsione di costi e benefici impliciti.
• Le imprese possono diventare troppo dipendente dalle CBA come strumento per prendere decisioni e come metodo di determinazione dei costi e di budget del progetto.
• La previsione è intrinsecamente difficile. A meno che un'azienda non esegua regolarmente pianificazione e analisi finanziaria (FP&A) ed esercizi di pianificazione degli scenari, dovrebbe usare cautela con le CBA con prospettive estese.

Come condurre un'analisi costi-benefici

Le aziende potrebbero dover ampliare il processo CBA in base alla complessità delle proposte in esame, ma i passaggi fondamentali sono:

1. Elenca i progetti, investimenti o azioni valutare, e identificare tutte le parti interessate. Garantire che ogni stakeholder abbia accesso ai dati finanziari che saranno necessari per valutare il progetto o l'investimento; capisce i parametri, come quanto lontano nel futuro estendere l'analisi; e ha approfondimenti sui beni immateriali, compreso l'accesso a FP&A e pianificazione di scenari.
2. Determinare i costi. Elencare tutti i costi espliciti e impliciti di ciascuna azione in esame e assegnare valori in dollari ai costi impliciti, o opportunità, costi. Per esempio, se gli attuali dipendenti IT vengono reindirizzati all'installazione e all'esecuzione di un nuovo software di sicurezza, quali compiti non verranno più eseguiti?
3. Ipotesi del documento. La valutazione dei costi e dei benefici impliciti richiede un certo grado di giudizio. Qualsiasi ipotesi utilizzata per stimare i valori dovrebbe essere chiaramente documentata prima di confrontare le alternative.
4. Determinare i benefici. Elenca e assegna valori in dollari a tutti i vantaggi espliciti e impliciti di ciascuna azione in esame. Come per i costi, questo sarà più facile per benefici quantificabili, Per esempio, in termini di risparmio sui costi FTE per uno o più professionisti della vendita lanciando un programma di vendita del canale indiretto. Altri, come la produttività o il coinvolgimento dei dipendenti, sarà più difficile da quantificare. Coinvolgi le risorse umane o altri esperti, se necessario, per verificare le ipotesi delle parti interessate.
5. Aggiungi prospettiva. Non tutto è una decisione puramente di dollari e centesimi. I leader senior devono ponderare le opzioni in base alla cultura aziendale, valori e obiettivi.
6. Confronta le alternative. Calcola il rapporto di analisi costi-benefici per ciascuna opzione in esame e confrontale tra loro e con i costi e i benefici del non fare nulla.

Esempio di analisi costi-benefici

Diamo un'occhiata a una versione semplificata del CBA che il responsabile delle vendite ha presentato per stabilire un canale indiretto.

Il nostro fornitore SaaS fittizio ha un modello di vendita diretta tradizionale, dove il suo software di pianificazione della manutenzione degli asset viene venduto come servizio direttamente ai clienti finali. I clienti possono anche acquistare direttamente dal sito web, che non genera una commissione.

Obiettivo: L'azienda vende principalmente ai produttori, ma crede di potersi espandere per servire i gruppi sanitari, che devono eseguire una manutenzione regolare su costose apparecchiature mediche.

Il problema è che il team di vendita dovrebbe partire da zero per prendere contatti in questo nuovo mercato. Il CMO crede che il suo team di marketing possa generare lead qualificati per le vendite assumendo un produttore di contenuti che abbia familiarità con l'assistenza sanitaria, ma il direttore delle entrate pensa che ci sia un modo migliore.

Premessa: Il CRO ritiene che l'azienda possa avere successo più rapidamente stabilendo un canale di vendita indiretto per integrare le capacità di vendita esistenti. Il programma sarebbe aperto a 10-15 rivenditori a valore aggiunto e fornitori di servizi gestiti che si concentrano sull'assistenza sanitaria. Il CRO avrebbe inizialmente firmato i partner, quindi li avrebbe passati a un venditore di canale. L'azienda svilupperebbe un portale online per i partner per registrare opportunità ed eseguire acquisti per conto dei clienti.

Nota:i numeri seguenti sono progettati per essere illustrativi, non una rappresentazione del settore.

Ipotesi: Il software costa $ 15000 all'anno cinquanta posti - una vendita media. Il CRO ritiene che il programma per i partner possa portare 50 nuovi clienti nell'anno 1 e che tutti si rinnoveranno. Entro il terzo anno, i partner introdurranno 200 nuovi loghi all'anno. I partner guadagnano il 20% delle vendite. Il supporto richiederà1 $70, 000 specialisti FTE per 75 loghi. Il prodotto per la vendita indiretta è lo stesso di quello venduto attraverso il canale di vendita diretta, e il prezzo sarà lo stesso. Per evitare conflitti di canale, le vendite dirette non sarebbero autorizzate a funzionare in determinati verticali. E non seguiranno i lead del sito Web per quei verticali.

anno 1 Costo Reddito Appunti Sviluppa il portale $ 50, 000 Spese una tantum App Hosting $ 6000 Quota di costi di consegna dell'app Commissioni ai partner (50 vendite) $ 150, 000 I numeri di vendita dei partner crescono ogni anno Team di gestione del canale $ 150, 000 Primo anno, 1 channel manager 1 supporto FTE $70, 000 Ciascuno può supportare 75 utenti 25% CRO comp per lanciare $ 50, 000 Passa al team di canale il prossimo anno Entrate 50 clienti $750, 000 Primo anno totale $ 476, 000 $ 750, 000 Profitto lordo $ 274, 000 Il portale costa $ 10, 000 bug, sicurezza, ecc. Hosting app $ 18, 000 Proporzionale alle commissioni di vendita (50 esistenti + 100 nuove) $450, 000 I partner di canale sono più bravi a vendere dopo un anno Gestione del canale $ 300, 000 Un leader e due channel manager 2 supportano FTE $140, 000 Entrate 150 clienti $2, 225, 000 Assumere nessun logoramento Secondo anno totale $ 918, 000 $ 2, 225, 000 Profitto lordo $ 1, 307, 000 Il portale costa $ 10, 000 bug, sicurezza, ecc. Hosting app $ 42, 000 Proporzionale alle commissioni di vendita (150 esistenti + 200 nuove) $ 1, 050, 000 I partner di canale sono più bravi a vendere dopo un anno Gestione del canale $ 300, 000 Un leader e due channel manager 2 supportano FTE $350, 000 Entrate 350 clienti $ 5, 250, 000 Totale terzo anno $ 1, 752, 000 $ 5, 250, 000 Profitto lordo $ 3, 498, 000 Totale $ 3, 296, 000 $ 8, 225, 000 Utile lordo 5, 079, 000
Margine Lordo 62%

In contrasto, la proposta del CMO comporterebbe l'acquisizione di quei 50 nuovi clienti sanitari spendendo $ 100, 000 su un FTE più $ 250, 000 su nuovi strumenti di marketing e acquisti di annunci.

Storia dell'analisi costi-benefici

Jules Dupuit, ingegnere diventato economista, è considerato il fondatore della teoria dell'analisi costi-benefici. Dupuit ha presentato l'idea nel 1844, ma l'uso di analisi costi-benefici non ha guadagnato popolarità come fattore determinante nelle decisioni di politica pubblica solo molto tempo dopo, negli anni '80.

Le agenzie federali sono ora tenute per legge a condurre analisi costi-benefici per studiare le implicazioni della politica in un'ampia gamma di aree:trasporti, salute pubblica, giustizia criminale, difesa, educazione e ambiente. Queste agenzie sono spesso chiamate ad applicare valori in dollari ai beni immateriali, come il valore dell'aria pulita o di autostrade più sicure.

Le aziende che lavorano con i clienti del settore pubblico possono avere più familiarità con il processo CBA, ma tutte le aziende possono beneficiarne.

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Forse una delle parti più impegnative di un CBA è quando un leader seleziona un progetto che i numeri dicono sia meno redditizio di altre opzioni. Il motivo potrebbe essere il desiderio di perseguire obiettivi a lungo termine, o che la cultura e i valori aziendali impongano di spendere di più o di lasciare il profitto sul tavolo.

Ed ovviamente, a volte la risposta giusta sarà "non fare nulla". Almeno con una solida analisi costi-benefici, le aziende possono prendere decisioni difficili con gli occhi ben aperti.